Metodologia OKR

Autor: José María López | Data: 10/2024

Sembla que darrerament s’ha posat de moda a les organitzacions l’ús de la metodologia OKR(Objective and Key Results; Objectius i resultats clau) per a la fixació d’objectius, com si d’un nou sistema es tractés. Res més lluny de la realitat, encara que és cert que actualment està guanyant popularitat com es pot observar en les xarxes socials.

Tot i que no és nova, sí que és cert que aquesta metodologia ha estat molt vinculada a una veta de mercat molt específica, en concret, a empreses del sector tecnològic. Així doncs, no s’ha començat a estendre fins que les pròpies empreses s’han presentat com a casos d’èxit.

Per identificar els seus orígens, cal remuntar-se als anys posteriors a la II Guerra Mundial, moment en què les organitzacions van començar a implementar sistemes que els permetessin alinear els seus objectius de negoci amb els objectius dels seus treballadors. Així, el 1954, Peter Drucker popularitza el concepte “direcció per objectius”, que és la base de l’aparició dels OKR.

Anys més tard, el 1971, el CEO d’Intel, Andy Grove, introdueix per primer cop els OKR, que són l’evolució del sistema de direcció per objectius. Durant la seva etapa com a director general d’Intel, va aconseguir augmentar en gairebé un 1000 % la capitalització de l’empresa. Posteriorment, el 1999, Google adopta aquesta metodologia de la mà de John Doerr, mentor i inversor del gegant d’internet, que ja la coneixia a través del mateix Andy Grove degut al seu pas per Intel. Des d’aleshores, Google utilitza trimestralment els OKR per fixar els seus objectius.

En els seus inicis, la metodologia OKR s’aplicava principalment en empreses tecnològiques i startups, fins que, el 2012, arran de la conferència “Com Google es planteja metes amb OKR”, realitzada per Rick Klau, partner de Google Ventures, i la publicació del llibre de John Doerr Mide lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKR, comença la seva expansió a d’altres sectors. I va continuar el seu protagonisme en empreses vinculades a la tecnologia o disruptives com ara Amazon, Netflix, etc., que al seu torn requereixen d’agilitat i d’una gran capacitat d’adaptació al canvi.

Disseny i implementació dels OKR

L’estructura bàsica de la metodologia OKR es compon de tres elements: l’objectiu, els resultats clau i les iniciatives.

Objectiu

Els objectius estableixen les metes que volem assolir en un període de temps i ens orienten en una direcció concreta. Han d’estar alineats amb el propòsit de l’organització i ens han d’apropar a la nostra visió.

Els objectius es descriuen de forma concisa i qualitativa.

Característiques

Els objectius han d’ajudar-nos a assolir el que considerem més important i en un termini de temps determinat. Perquè això sigui possible, han de complir certes característiques:

• Direccionals: Han d’indicar cap a on volem anar, tenir una direcció clara en la qual focalitzar esforços.
• Alineats amb l’estratègia: Han de ser rellevants per a l’organització i estar alineats amb la visió i l’estratègia.
• Amb impacte: S’han de prioritzar els objectius que ens aportin un impacte real i marquin la diferència.
• Accionables: Els objectius han de ser dins de l’àrea d’influència del seu propietari.
• Temporals: Han d’estar limitats en el temps (mensuals, trimestrals, semestrals …). El més habitual és fer-los trimestrals.
• Qualitatius: Han de ser descriptius, però sense xifres.
• Només uns quants: Han de prioritzar-se pocs objectius per poder focalitzar els esforços. El més adequat és definir entre 3-5 objectius.
• Inspiradors: Cal utilitzar un llenguatge que inspiri a les persones a aconseguir l’objectiu.
• Comprensibles: S’han de redactar de manera simple perquè siguin comprensibles per a totes les persones i fàcilment recordables.

Resultats clau

Un dels principals problemes de moltes organitzacions és que, de vegades, s’estableixen objectius de manera poc concisa i aquests acaben descrivint una situació més aviat imprecisa que és molt interpretable per les persones que intervenen en aquests objectius. La concreció dels resultats clau ens ajuda a “aterrar” els objectius. D’aquesta manera, és possible mesurar uns resultats i, sense argumentar-los, determinar si s’ha aconseguit o no l’objectiu.

Característiques

• Orientats a assolir l’objectiu: Els objectius ens indiquen on volem arribar i els resultats clau com assolir-los. La consecució dels resultats clau ens ha de proporcionar una alta probabilitat de consecució de l’objectiu.
• Ambiciosos: Han de provocar certa disconformitat i ser reptadors per fomentar la creativitat. És habitual augmentar els resultats esperats en un 30 % o 40 % .
• Mesurables: Ens han de permetre monitorar-ne el progrés i valorar amb quina probabilitat aconseguirem l’objectiu.

Iniciatives

Les iniciatives són les accions que ens portaran a aconseguir els resultats clau.

Un error comú és confondre les iniciatives amb els resultats clau. Fins i tot hi ha autors que escriuen sobre la metodologia que no sempre s’ajusten a aquesta condició quan posen exemples d’OKR, ja que redacten els resultats en forma d’accions amb xifres.

Característiques

• Concretes: Han de determinar què fer i qui és el responsable. Incorporen un verb que indica una acció observable (llançar, preparar, desenvolupar…).
• Controlables: Han d’estar sota el nostre àmbit d’acció, sense dependències.

Els elements que componen aquesta metodologia poden ser senzills i habituals a d’altres metodologies de fixació d’objectius. No obstant això, la seva implementació no és del tot fàcil, ja que la metodologia OKR recull de forma integrada els tres elements necessaris per al desplegament d’una estratègia: direcció, resultats i accions. Això ens obliga a fer un exercici de coherència, que és la clau de tot el sistema de fixació d’objectius, i a mantenir la relació causa-efecte en tot el desplegament.

Altres factors que diferencien aquesta metodologia de la resta:

• Cicles curts: Els OKR es creen i s’avaluen en cicles d’entre 1 i 6 mesos. Això reforça el sentit d’urgència, però amb prou temps perquè s’executin les accions i s’observin resultats. El període habitual són 3 mesos.
• Transparència: En general els OKR són públics dins de l’organització. La transparència millora l’alineació entre objectius i es considera que fomenta la motivació i el compromís.
• Definició de baix a dalt i flexibilitat: Els OKR es creen amb la participació de tots perquè totes les opinions siguin tingudes en compte en el disseny. Això ofereix més flexibilitat a les persones que defineixen les seves metes alineades amb altres objectius superiors i els dona capacitat per adaptar-les.

Una de les claus d’aquesta metodologia és l’empoderament dels equips com a unitats responsables de la presa de decisions per assolir els objectius que ells mateixos han definit i amb els quals s’han compromès.

Seguiment i avaluació dels OKR

Una vegada establerts els OKR, hem d’assegurar-nos de fer-ne el seguiment corresponent i d’avaluar els resultats aconseguits.

Tenint en compte que els cicles de desenvolupament dels OKR són curts, el seguiment que han de fer-ne els equips ha de ser continu. Així mateix, han de analitzar i prendre decisions àgils. En aquestes trobades hem d’aprofitar per posar en valor els èxits que es vagin assolint.

Per valorar els OKR, hi ha dues modalitats d’avaluació:

• Avaluació quantitativa: Encara que en els seus inicis s’avaluava directament el resultat numèric aconseguit en els resultats clau, actualment s’utilitza una escala, que va popularitzar Google, per indicar la mitjana de les ràtios de compliment. Una escala de 0,0 a 1,0 on:

  • 1,0 és el valor màxim i gairebé impossible d’aconseguir.

  • 0,7 és la meta òptima que esperem aconseguir.

  • 0,5 és el valor proper a la meta, però insuficient.

  • 0,3 és el valor que es pot aconseguir gairebé sense esforç.

  • 0,0 és l’absència de progrés, un resultat inacceptable.

Atès que la metodologia ens empeny a ser agressius amb els objectius i els resultats clau, és habitual obtenir uns resultats d’entre un 0,6 i un 0,8 de mitjana. Com que, al seu torn, això pot ser desmotivador, es poden establir metes exigents per tal d’obtenir aquestes ràtios i metes de compromís en què calgui aconseguir un 1,0.

• Avaluació qualitativa (avaluació de confiança): És una sistemàtica que complementa l’anterior. A cada resultat clau se li assigna una confiança inicial del 50 % i l’equip actualitza en cada reunió el seu nivell de confiança en l’assoliment del resultat clau. S’utilitzen escales de l’1 al 10 o escales visuals (verd-groc-vermell).

L’avaluació qualitativa ajuda l’equip a reflexionar sobre el seu nivell de confiança o seguretat a l’hora  d’aconseguir els resultats clau en funció de la informació de la qual disposen en aquell moment. Aquest sistema manté l’equip focalitzat en els resultats clau; a més, obre la possibilitat d’analitzar problemes o riscos que l’equip identifiqui i que puguin reduir la seva confiança.

És important reflexionar sobre les accions i esforços realitzats que ens han portat al nivell obtingut, ja que ens pot portar a valorar canvis i, fins i tot, a modificar o eliminar un resultat clau.

Finalment, cal destacar les 7 lliçons que va establir John Doerr, considerat el guru d’aquesta metodologia.

1. Menys és més: Establir de 3 a 5 resultats clau per objectiu.
2. Fixar objectius de baix a dalt: Els equips i individus han de fixar almenys la meitat dels OKR en col·laboració amb els seus superiors.
3. Col·laboració Tenir en compte la col·laboració fins i tot en la definició dels OKR d’alt nivell o estratègics.
4. Flexibilitat: Els OKR es vinculen amb entorns àgils, amb capacitat de decisió i adaptació. Amb facultat, també, de modificar o descartar resultats clau o objectius.
5. Metes reptadores: Els OKR han de forçar-nos a donar el millor de nosaltres mateixos. La ràtio d’èxit ideal ha d’estar entre el 60 % i el 80 %. Aconseguir el 100 % és sinònim d’objectiu fàcil.
6. Mai vincular OKR amb incentius econòmics: L’assoliment dels OKR ha de constituir la gratificació. Vincular incentius econòmics pot portar-nos a fixar objectius menys ambiciosos.
7. Paciència: La implementació de la metodologia és tot un procés de millora i aprenentatge fins a l’obtenció de resultats.

Exemples d’objectius OKR

OKR # 1. Millorar la rendibilitat financera de l’empresa.

Resultat clau 1:  Augmentar els ingressos per vendes directes en un 20 % en 3 mesos.

Resultat clau 2:  Augmentar els ingressos per venda creuada un 10 % en 3 mesos.

Resultat clau 3: Reduir els costos operatius de producció en un 15 % en 3 mesos.

Iniciativa/es:

• Posar en marxa una campanya de visites o contactes telefònics per tipologia de client, revisar el catàleg en funció de les seves necessitats i definir “packs” de venda.
• Revisar el procés de producció per eliminar residus.

OKR # 2. Llançar amb èxit una nova versió del producte.

Resultat clau 1: Aconseguir que el 20 % dels clients facin servir la nova versió en menys de 3 mesos.

Resultat clau 2: Obtenir una valoració superior a 4 (en una escala de l’1 al 5).

Iniciativa/es:

• Enregistrar una demostració de la nova versió del producte i difondre-la entre els clients juntament amb el llistat de canvis.