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Autor: José María López | Fecha: 10/2024

Parece que últimamente se ha puesto de moda en las organizaciones el uso de la metodología OKR (Objective and Key Results; Objetivos y resultados clave) para la fijación de objetivos, como si de una nueva metodología se tratara. Nada más lejos de la realidad, aunque es cierto que actualmente está ganando popularidad como puede observarse en las redes sociales.

Aunque no es nueva, sí es cierto que esta metodología ha estado muy vinculada a un nicho de mercado muy específico, en concreto, empresas del sector tecnológico. Así pues, no se ha empezado a extender hasta que las propias empresas se han presentado como casos de éxito.

Para identificar sus orígenes, hay que remontarse a los años posteriores a la II Guerra Mundial, momento en el que las organizaciones empezaron a implementar sistemas que les permitieran alinear sus objetivos de negocio con los objetivos de sus trabajadores. Así, en 1954, Peter Drucker populariza el concepto “dirección por objetivos”, que es la base de la aparición de los OKR.

Años más tarde, en 1971, el CEO de Intel, Andy Grove, introduce por primera vez los OKR, que son la evolución del sistema de dirección por objetivos. Durante su etapa como director general de Intel, consiguió aumentar en casi un 1000 % la capitalización de la empresa. Posteriormente, en 1999 Google adopta esta metodología de la mano de John Doerr, mentor e inversor de Google, que ya la conocía a través del mismo Andy Grove debido a su paso por Intel. Desde entonces, Google utiliza trimestralmente los OKR para fijar sus objetivos.

En sus inicios, la metodología OKR se aplicaba principalmente en empresas tecnológicas y startups, hasta que, en 2012, a raíz de la conferencia realizada por Rick Klau, partner de Google Ventures, sobre “Cómo Google se plantea metas con OKR” y la publicación del libro de John Doerr Mide lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKR, da comienzo su expansión a otros sectores. Y continuó su protagonismo en empresas vinculadas con la tecnología o disruptivas como Amazon, Netflix, etc., que a su vez requieren de una gran capacidad de adaptación al cambio y agilidad.

Diseño e implementación de los OKR

La estructura básica de la metodología OKR se compone de tres elementos: el objetivo, los resultados clave y las iniciativas.

Objetivo

Los objetivos establecen las metas que queremos lograr en un periodo de tiempo, y nos orientan en una dirección concreta. Han de estar alineados con el propósito de la organización y nos deben acercar a nuestra visión.

Los objetivos se describen de forma concisa y cualitativa.

Características

Los objetivos deben ser capaces de ayudarnos a alcanzar lo que consideramos más importante y en un plazo de tiempo determinado. Para ello, deben cumplir con ciertas características:

  • Direccionales: Deben indicar hacia dónde queremos ir, tener una dirección clara en la que focalizar esfuerzos.
  • Alineados con la estrategia: Deben ser relevantes para la organización y estar alineados con la visión y la estrategia.
  • Con impacto: Se deben priorizar los objetivos que nos aporten un impacto real y marquen la diferencia.
  • Accionables: Los objetivos deben quedar dentro del área de influencia de su propietario.
  • Temporales: Deben estar limitados en el tiempo (mensuales, trimestrales, semestrales…). Lo habitual es hacerlos trimestrales.
  • Cualitativos: Deben ser descriptivos, pero sin números.
  • No demasiados: Deben priorizarse pocos objetivos para focalizar los esfuerzos. Lo adecuado es definir entre 3-5 objetivos.
  • Inspiradores: Hay que utilizar un lenguaje que inspire a las personas a lograr el objetivo.
  • Comprensibles: Deben redactarse de manera simple para que sean comprensibles para todas las personas y fácilmente recordables.

Resultados clave

Uno de los principales problemas de muchas organizaciones es que, en ocasiones, se establecen objetivos de forma poco concisa y estos acaban describiendo una situación más bien vaga que es muy interpretable por las personas que intervienen en estos objetivos. La concreción de los resultados clave nos ayuda a “aterrizar” los objetivos. De esta forma, es posible medir unos resultados y, sin argumentarlos, determinar si se ha logrado o no el objetivo.

Características

  • Orientados a alcanzar el objetivo: Los objetivos nos indican dónde queremos llegar y los resultados clave cómo conseguirlos. La consecución de los resultados clave nos debe proporcionar una alta probabilidad de consecución del objetivo.
  • Ambiciosos: Deben provocar cierta disconformidad y ser retadores para fomentar la creatividad. Es habitual aumentar los resultados esperados en un 30 % o 40 %.
  • Medibles: Permiten monitorizar el progreso y valorar con qué probabilidad lograremos el objetivo.

Iniciativas

Las iniciativas son las acciones que nos llevarán a lograr los resultados clave.

Un error común es confundir las iniciativas con los resultados clave. Incluso hay autores que escriben sobre la metodología que no siempre se ajustan a esta condición cuando ponen ejemplos de OKR, ya que redactan los resultados en forma de acciones con números.

Características

  • Concretas: Deben determinar qué hacer y quién es el responsable. Incorporan un verbo que indica una acción observable (lanzar, preparar, desarrollar…).
  • Controlables: Deben quedar bajo nuestro ámbito de acción, sin dependencias.

Los elementos que componen esta metodología pueden ser sencillos y habituales de otras metodologías de fijación de objetivos. No obstante, su implementación no es del todo fácil, ya que la metodología OKR recoge de forma integrada los tres elementos necesarios para el despliegue de una estrategia: dirección, resultados y acciones. Ello nos obliga a realizar un ejercicio de coherencia, que es la clave de todo el sistema de fijación de objetivos, y a mantener la relación causa-efecto en todo el despliegue.

Otros factores que diferencian a esta metodología del resto:

  • Ciclos cortos: Los OKR se crean y se evalúan en ciclos de entre 1 y 6 meses. Ello refuerza el sentido de urgencia, pero con suficiente tiempo para que se ejecuten las acciones y se observen resultados. El periodo habitual son 3 meses.
  • Transparencia: En general los OKR son públicos dentro de la organización. La transparencia mejora la alineación entre objetivos y se considera que fomenta la motivación y el compromiso.
  • Definición de abajo a arriba y flexibilidad: Los OKR se crean con la participación de todos para que todas las opiniones sean tenidas en cuenta en el diseño. Ello aporta mayor flexibilidad a las personas que definen sus metas alineadas con otros objetivos superiores y les da capacidad para adaptarlas.

Una de las claves que subyace en la metodología es el empoderamiento de los equipos como unidades responsables en la toma de decisiones para alcanzar los objetivos que ellos mismos han definido y por los que se han comprometido.

Seguimiento y evaluación de los OKR

Una vez establecidos los OKR debemos asegurarnos de que realizamos el seguimiento correspondiente y de que evaluamos los resultados logrados.

Teniendo en cuenta que los ciclos de desarrollo de los OKR son cortos, el seguimiento que deben realizar los equipos debe ser continuo. Asimismo, deben y analizar y tomar decisiones ágiles. En estos encuentros hay que aprovechar para poner en valor los éxitos que se vayan logrando.

Para valorar los OKR, existen dos modos de evaluación:

  • Evaluación cuantitativa: Aunque en sus inicios se evaluaba directamente el resultado numérico logrado en los resultados clave, actualmente, se utiliza una escala, que popularizó Google, para indicar la media de las ratios de cumplimiento. Una escala de 0,0 a 1,0 donde:
    • 1,0 es el valor máximo y casi imposible de lograr.
    • 0,7 es la meta óptima que esperamos alcanzar.
    • 0,5 es el valor cercano a la meta, pero insuficiente.
    • 0,3 es el valor que se puede conseguir casi sin esfuerzo.
    • 0,0 es la ausencia de progreso, un resultado inaceptable.

Debido a que la metodología empuja a ser agresivo con los objetivos y los resultados clave, es habitual obtener resultados promedio de entre un 0,6 y un 0,8. Esto a su vez puede ser desmotivador, por lo que se pueden establecer metas exigentes en las que obtener estas ratios y metas de compromiso en las que se deba obtener el 1,0.

  • Evaluación cualitativa (evaluación de confianza): Es una sistemática que complementa la anterior. A cada resultado clave se le asigna una confianza inicial del 50 % y el equipo actualiza en cada reunión su nivel de confianza hacia el logro del resultado clave. Se utilizan escalas del 1 al 10 o escalas visuales (verde-amarillo-rojo).

La evaluación cualitativa ayuda al equipo a reflexionar sobre su nivel de confianza o seguridad en lograr los resultados clave en función de la información de la que disponen en ese momento. Este sistema mantiene al equipo focalizado en los resultados clave; además, abre la posibilidad de analizar problemas o riesgos que el equipo identifique y que puedan reducir su confianza.

La reflexión sobre las acciones y esfuerzos realizados que nos han llevado al nivel obtenido es relevante. Esto nos puede llevar a valorar cambios e incluso modificar o eliminar un resultado clave.

Finalmente, hay que destacar las 7 lecciones que estableció John Doerr, considerado el gurú de esta metodología.

  1. Menos es más: Establecer de 3 a 5 resultados clave por objetivo.
  2. Fijar objetivos de abajo a arriba: Los equipos e individuos deben fijar al menos la mitad de los OKR en colaboración con sus superiores.
  3. Colaboración: Tener en cuenta la colaboración incluso en la definición de los OKR de alto nivel o estratégicos.
  4. Flexibilidad: Los OKR se vinculan a entornos ágiles, con capacidad de decisión y adaptación. Con facultad, también, de modificar o descartar resultados clave u objetivos.
  5. Metas retadoras: Los OKR deben forzarnos a dar lo mejor de nosotros mismos. La ratio de éxito ideal debe estar entre el 60 % y el 80 %. Lograr el 100 % es sinónimo de objetivo fácil.
  6. Nunca vincular OKR con incentivos económicos: El logro de los OKR debe constituir la gratificación. Vincular incentivos económicos puede llevarnos a fijar objetivos menos ambiciosos.
  7. Paciencia: La implementación de la metodología es todo un proceso de mejora y aprendizaje hasta la obtención de resultados.

Ejemplos de objetivos OKR

OKR #1. Mejorar la rentabilidad financiera de la empresa.

  • Resultado clave 1: Aumentar los ingresos por ventas directas en un 20 % en 3 meses.
  • Resultado clave 2: Aumentar los ingresos por venta cruzada un 10 % en 3 meses.
  • Resultado clave 3: Reducir los costos operativos de producción en un 15 % en 3 meses.

Iniciativa/s:

  • Iniciar una campaña de visitas o contactos telefónicos por tipología de cliente, revisar el catálogo en función de sus necesidades y definir “packs” de venta.
  • Revisar el proceso de producción para eliminar desperdicios.

OKR #2. Lanzar con éxito una nueva versión del producto.

  • Resultado clave 1: Lograr que el 20 % de los clientes utilicen la nueva versión en menos de 3 meses.
  • Resultado clave 2: Obtener una valoración superior a 4 (en una escala de 1 a 5).

Iniciativa/s:

  • Grabar una demostración de la nueva versión del producto y difundirla entre los clientes junto con el listado de cambios.