Autor: Pau Negre | Fecha: 07/2022
Mi trayectoria profesional me ha brindado la oportunidad de participar como evaluador del premio EFQM desde el año 2016 de manera ininterrumpida, asumiendo el rol de evaluador líder en las últimas ediciones. Además, también he complementado dicha actividad con proyectos de consultoría y talleres de trabajo en distintos países del mundo. He trabajado en proyectos y evaluaciones EFQM en organizaciones de países como Turquía, Portugal, Austria, Bélgica, Emiratos Árabes Unidos, Guatemala, China y Arabia Saudita.
Los proyectos internacionales suponen un reto mayúsculo en cuanto a que, además de la dificultad intrínseca de cada proyecto en sí mismo, también requieren liderar y relacionarse con equipos internacionales y multiculturales para dar servicio a organizaciones de culturas diferentes que, en algunos casos, se rigen por normas de actuación y comportamiento que pueden llegar a desafiar claramente nuestros propios valores. De hecho, en varias ocasiones he vivido momentos de tensión entre miembros de equipos de trabajo. Para desarrollar este tipo de proyectos, se requiere convertir a un conjunto de profesionales de diferentes nacionalidades en un equipo de alto rendimiento, capaz de dar un buen servicio en un tiempo muy limitado. Esto, acentuado por las diferencias culturales entre los integrantes del equipo, genera situaciones de tensión que requieren ser prevenidas, siempre que sea posible, y reconducidas, cuando afloran, mediante técnicas de gestión de conflictos.
Siempre digo que las evaluaciones y proyectos EFQM son experiencias de aprendizaje para todos los que participamos en ellas, tanto para las entidades que reciben nuestro servicio como para los evaluadores y/o consultores. Por un lado, quien recibe nuestro servicio, obtiene un informe con unas conclusiones que pretenden ser un estímulo para la reflexión. En otras palabras, una visión externa que pretende sacudir conciencias e invitar a la acción, tanto a nivel estratégico como operativo. Asimismo, también supone una experiencia de aprendizaje para el equipo evaluador/consultor, dado que, durante el proceso, no solo tenemos la oportunidad de descubrir buenas prácticas en distintos ámbitos de gestión, en algunos casos incluso modelos de referencia, sino que también aprendemos de las aportaciones de nuestros compañeros de equipo y de las situaciones y retos que plantea el trabajo con equipos internacionales y multiculturales en los que personas de distintas edades, nacionalidades, género y ámbitos de especialización debemos actuar como un equipo integrado, eficiente y eficaz, para poder ofrecer una experiencia global óptima para todos.
Como decía antes, la gestión de este tipo de proyectos internacionales presenta retos en diferentes ámbitos, desde aspectos operativos y logísticos, a temas más profundos en los que subyacen conflictos culturales y de valores.
En cuanto a los aspectos operativos, podemos encontrar aspectos que a priori parecen poco relevantes pero que pueden complicar el trabajo, como por ejemplo la diferencia horaria. La diferencia horaria hace muy complicado encontrar franjas de disponibilidad para fijar las reuniones. También fuerzan a adaptarse a horarios de trabajo que complican la conciliación familiar, y obligan a estar atentos para especificar la zona horaria al programar una reunión. Estos problemas incrementan notablemente cuando los miembros del equipo de trabajo se encuentran en diferentes zonas horarias, ya que no se trata solo de gestionar dos diferentes zonas horarias, sino que a veces hasta cuatro.
Otro ejemplo de dificultades menores son los diferentes hábitos de comportamiento en las videoconferencias, que dificultan la dinamización de las reuniones. Me he encontrado casos en los que nadie conecta las cámaras, o en que las mujeres no lo hacen, o en que solo un interlocutor habla y el resto se mantiene con el micrófono cerrado. No hace falta decir que, sin ver ni oír a la mayoría de los asistentes, es complicado gestionar el factor humano en los proyectos.
Cuando el proyecto requiere de traductores, el rol de estos profesionales crítico en este tipo de proyectos. No solo por la fiabilidad de las traducciones (no siempre los traductores mantienen altos estándares de profesionalidad y competencia), sino por el tiempo que se consume al traducir preguntas y respuestas (al final, esperando a que el traductor haga su trabajo, se acaba disponiendo de casi la mitad del tiempo previsto).
No quiero dejar de mencionar el estupendo hábito que tiene la EFQM de facilitar a los equipos evaluadores un dossier (Business Culture Briefing) sobre la cultura y los hábitos del mundo de los negocios del país al cual pertenece la organización evaluada. El dossier contiene información relativa a la historia, costumbres y otros aspectos relevantes del país, así como información relativa a los hábitos profesionales existentes (por ejemplo, puntualidad, cómo saludar o dirigirse a las personas, …). Todo ello facilita mucho el respeto y empatía hacia diferentes culturas, idiomas y hábitos, y evita posibles situaciones comprometidas o de tensión derivadas del desconocimiento sobre la cultura local.
Un ejemplo: en los países nórdicos tienen profundamente inculcado el hábito de no hablar si lo que van a decir no va a mejorar su silencio. Esto puede tensionar o incomodar a otro tipo de culturas, como la latina, en que podemos llegar a considerar los silencios y la seriedad como actitudes antipáticas o faltas de educación, llegando incluso a violentarnos. Algo parecido sucede también con la puntualidad y el compromiso con las fechas pactadas, elemento fundamental en la cultura occidental para mostrar respeto y profesionalidad, pero que tiende a relajarse en los países del sur de Europa y llega quizás a su extremo en los países del Oriente Medio, donde valoran mucho la flexibilidad y capacidad de adaptación (sobre todo la tuya hacia ellos), hasta el punto de llegar a cambiar fechas pactadas varias veces y a última hora, o relajarse excesivamente con la puntualidad sin que ello parezca incomodarles.
Nuestra responsabilidad como evaluadores o consultores en este tipo de proyectos es siempre la de empatizar con todos estos aspectos culturales, y adaptarnos al máximo a la idiosincrasia de cada organización y de su ecosistema, ya que es donde se desarrolla su actividad profesional. Probablemente, este es el mayor desafío que presentan los proyectos internacionales: tener que equilibrar los factores culturales del país y los principios y valores del Modelo EFQM. Aspectos como la igualdad, la transparencia, el liderazgo compartido o la sostenibilidad, por citar algunos, son conceptos algo diferentes o simplemente tienen otra relevancia en función del país en cuestión. Se viven realidades muy distintas en Europa, Rusia, Oriente Medio, India o China, y esto debe considerarse y gestionarse durante los proyectos, equilibrando las realidades culturales de las organizaciones y sus ecosistemas, con los principios y valores establecidos por la EFQM que, en definitiva, corresponden con las políticas marcados por la ONU.
Artículo publicado en Revista Forum Calidad del Club Excelencia en Gestión.