Skip to main content

Autor: Pau Negre | Data: 07/2022

La meva trajectòria professional m’ha donat l’oportunitat de participar com a avaluador del premi EFQM des de l’any 2016 de manera ininterrompuda, i en les últimes edicions hi he assumit el paper d’avaluador principal. A més, també he complementat aquesta activitat amb projectes de consultoria i tallers de treball a diferents països del món. He treballat en projectes i avaluacions EFQM en organitzacions de països com Turquia, Portugal, Àustria, Bèlgica, Emirats Àrabs Units, Guatemala, Xina i Aràbia Saudita.

Els projectes internacionals suposen un repte majúscul pel fet que, a més de la dificultat intrínseca de cada projecte en si, també requereixen liderar i relacionar-se amb equips internacionals i multiculturals per donar servei a organitzacions de cultures diferents que, en alguns casos, es regeixen per normes d’actuació i comportament que poden arribar a desafiar clarament els nostres propis valors. De fet, en diverses ocasions he viscut moments de tensió entre membres d’equips de treball. Per desenvolupar aquest tipus de projectes, cal convertir un conjunt de professionals de diferents nacionalitats en un equip d’alt rendiment, capaç de donar un bon servei en un temps molt limitat. Això, accentuat per les diferències culturals entre els integrants de l’equip, genera situacions de tensió que cal prevenir, sempre que es pugui, i s’han de reconduir, quan aflorin, mitjançant tècniques de gestió de conflictes.

Sempre dic que les avaluacions i els projectes EFQM són experiències d’aprenentatge per a tothom que hi participa, tant per a les entitats que reben el nostre servei com per als avaluadors i/o consultors. D’una banda, qui rep el nostre servei obté un informe amb unes conclusions que pretenen ser un estímul per a la reflexió. O dit d’una altra manera, una visió externa que pretén sacsejar consciències i convidar a l’acció, tant en l’àmbit estratègic com en l’operatiu. Així mateix, també és una experiència d’aprenentatge per a l’equip avaluador/consultor, atès que, durant el procés, no només tenim l’oportunitat de descobrir bones pràctiques en diferents àmbits de gestió, sinó, en alguns casos, fins i tot models de referència. També aprenem de les aportacions dels nostres companys d’equip i de les situacions i reptes que planteja el treball amb equips internacionals i multiculturals, en què persones de diferents edats, nacionalitats, gèneres i àmbits d’especialització hem d’actuar com un equip integrat, eficient i eficaç, per poder oferir una experiència global òptima per a tothom.

Com deia abans, la gestió d’aquest tipus de projectes internacionals presenta reptes en diferents àmbits, des d’aspectes operatius i logístics, fins a temes més profunds que poden amagar conflictes culturals i de valors.

Pel que fa als aspectes operatius, podem trobar aspectes que a priori semblen poc rellevants però que poden complicar el treball, com ara la diferència horària. La diferència horària fa molt complicat trobar franges de disponibilitat per fixar les reunions. També forcen a adaptar-se a horaris de treball que compliquen la conciliació familiar i obliguen a estar atents a especificar la zona horària en programar una reunió. Aquests problemes s’incrementen notablement quan els membres de l’equip de treball es troben en diferents zones horàries, ja que no es tracta només de gestionar dues zones horàries diferents, sinó que de vegades són fins a quatre.

Un altre exemple de dificultats menors són els diferents hàbits de comportament en les videoconferències, que dificulten la dinamització de les reunions. M’he trobat casos en què ningú connecta les càmeres, o en què les dones no ho fan, o en què només un interlocutor parla i la resta es manté amb el micròfon tancat. No cal dir que, sense veure ni sentir la majoria dels assistents, és complicat gestionar el factor humà en els projectes.

Quan el projecte requereix traductors, el paper d’aquests professionals és crític en aquest tipus de projectes. No només per la fiabilitat de les traduccions (els traductors no sempre tenen alts estàndards de professionalitat i competència), sinó pel temps que es consumeix traduint preguntes i respostes (al final, esperant que el traductor faci la seva feina, s’acaba gastant gairebé la meitat del temps previst).

No vull deixar d’esmentar l’esplèndid hàbit que té l’EFQM de facilitar als equips avaluadors un dossier (Business Culture Briefing) sobre la cultura i els hàbits del món dels negocis del país al qual pertany l’organització avaluada. El dossier conté informació relativa a la història, els costums i altres aspectes rellevants del país, a més d’informació relativa als hàbits professionals existents (per exemple, puntualitat, com saludar o dirigir-se a les persones…). Tot això facilita molt el respecte i l’empatia cap a diferents cultures, idiomes i hàbits, i evita possibles situacions compromeses o de tensió derivades del desconeixement sobre la cultura local.

Un exemple: als països nòrdics tenen profundament inculcat l’hàbit de no parlar si el que anaven a dir no ha de millorar el seu silenci. Això pot fer tensar o incomodar un altre tipus de cultura, com ara la llatina, on podem arribar a interpretar els silencis i la serietat com a actituds antipàtiques o maleducades, i arribar fins i tot a violentar-nos. Una cosa semblant passa també amb la puntualitat i el compromís amb les dates pactades, un element fonamental en la cultura occidental per mostrar respecte i professionalitat, però que tendeix a relaxar-se en els països del sud d’Europa i arriba potser al seu extrem en els països de l’Orient Mitjà, on valoren molt la flexibilitat i la capacitat d’adaptació (sobretot la teva cap a ells); poden arribar al punt de canviar dates pactades diverses vegades i a última hora, o relaxar-se excessivament amb la puntualitat sense que això sembli incomodar-los.

La nostra responsabilitat com a avaluadors o consultors en aquest tipus de projectes és sempre la d’empatitzar amb tots aquests aspectes culturals, i adaptar-nos al màxim a la idiosincràsia de cada organització i del seu ecosistema, ja que és on es desenvolupa la seva activitat professional. Probablement, aquest és el principal repte que presenten els projectes internacionals: haver d’equilibrar els factors culturals del país i els principis i valors del model EFQM. Aspectes com la igualtat, la transparència, el lideratge compartit o la sostenibilitat, per esmentar-ne alguns, són conceptes una mica diferents o que simplement tenen una altra rellevància en funció de cada país. Es viuen realitats molt diferents a Europa, Rússia, Orient Mitjà, l’Índia o la Xina, i això s’ha de considerar i gestionar durant els projectes; s’han d’equilibrar les realitats culturals de les organitzacions i els seus ecosistemes amb els principis i valors establerts per l’EFQM que, en definitiva, es corresponen amb les polítiques marcades per l’ONU.

Article publicat a la revista Forum Calidad del Club Excelencia en Gestión.