Autor: José María López | Fecha: 11/2017
La metodología de las 5S es una herramienta de mejora de origen japonés desarrollada por Toyota en los años 60 quien la popularizó -inicialmente dentro del sector automovilístico- pero que se ha comprobado que es una metodología apta para cualquier empresa y sector con buenos resultados.
Fue diseñada con el objetivo de aumentar la productividad a través de mejorar los entornos de trabajo. Este enfoque, centrado en las personas y en las condiciones de su lugar de trabajo, es parte de la esencia del TPS (Toyota Production System), origen de la metodología Lean que incorpora éste método.
Las 5S son conocidas de este modo debido al nombre de sus cinco etapas, todas ellas con la letra S (en japonés), Seiri (clasificar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar), Shitsuke (mantener).
SEIRI (clasificar): el objetivo de esta etapa es identificar los elementos necesarios para desarrollar la actividad en el puesto de trabajo. Se requiere separar los elementos necesarios de los innecesarios para posteriormente eliminarlos. Durante la separación es importante identificar la frecuencia de uso de los elementos necesarios, así como la cantidad correcta. Una vez se disponen los elementos necesarios identificados por frecuencia deben clasificarse para agrupar aquellos con frecuencias de uso similares. Hay que tener en cuenta que los elementos separados inicialmente como innecesarios pueden ser útiles para otro puesto de trabajo.
Los resultados de esta etapa se observan con la disminución de stocks, de obsoletos, un mayor espacio útil y la mejora de la productividad entre otros beneficios.
SEITON (ordenar): el objetivo de esta etapa es diseñar un nuevo espacio de trabajo con los elementos clasificados. Se debe decidir qué lugar es el más adecuado para cada cosa de manera que cada uno de los elementos disponga de una ubicación asignada, es decir, un lugar para cada cosa y que cada cosa esté en su lugar. Para escoger la ubicación de cada elemento se debe tener en cuenta la clasificación por frecuencia de uso realizada en la fase anterior, así mantendremos lo más cerca posible del puesto de trabajo aquellos elementos con una mayor frecuencia de uso y nos iremos alejando del mismo a medida que la frecuencia de uso disminuye.
Una vez asignados los lugares se requiere organizar y ordenar todos estos elementos en su espacio de forma que se facilite su utilización. La identificación de estos espacios ayuda a mantener los elementos en su lugar y refuerza el carácter visual de la metodología, utilizando por ejemplo etiquetas, colores, etc.
Al finalizar esta etapa se observa un aumento de la productividad y una mejora en las condiciones del ambiente de trabajo, reduciendo de forma considerable el ‘estrés’ visual del trabajador/a.
SEISO (limpiar): el objetivo de esta etapa es conseguir un entorno de trabajo limpio y seguro. Un entorno de trabajo limpio facilita la inspección visual y la identificación de posibles desviaciones o incidencias que antes podían pasar desapercibidas, ello ayuda a prevenir que puedan incorporarse en la cadena de valor provocando problemas de calidad. No solo debe realizarse la limpieza de los elementos de trabajo y del entorno, sino que hay que identificar las fuentes de suciedad para anularlas o minimizarlas. Durante la limpieza es el momento de revisar todo el entorno de trabajo eliminando elementos innecesarios y colocando elementos que hayan quedado fuera de su lugar con lo que reforzamos las etapas anteriores.
La mejora de las condiciones en el lugar de trabajo y la seguridad para el trabajador/a así como la prevención de incidencias de la cadena de valor, son los beneficios más relevantes de esta etapa.
SEIKETSU (estandarizar): el objetivo de esta etapa es consensuar los resultados de las etapas anteriores incorporando estas dinámicas en el trabajo diario. Es necesario la actualización de procedimientos e instrucciones de trabajo para incorporar las mejoras definidas en las etapas pasadas. Estandarizar la nueva dinámica de trabajo requiere la actualización de estos procedimientos, así como la creación de nueva documentación que recoja las nuevas situaciones y decisiones tomadas. Los nuevos estándares de trabajo deben ser acordados con todos los trabajadores/as implicados con el objetivo de consensuar la sistemática y facilitar la consolidación. La gestión visual en esta etapa adquiere una relevancia mayor que en las etapas anteriores, debido a que los responsables pueden identificar oportunidades de mejora con mayor facilidad.
Esta etapa consolida y refuerza las etapas anteriores y es necesaria para no volver al punto de partida.
SHITSUKE (disciplina): el objetivo de esta etapa es mantener los resultados de las etapas anteriores incorporando esta sistemática en los hábitos de todos los trabajadores, creando una cultura basada en la mejora continua. Para ello es esencial la disciplina y el compromiso de todos los trabajadores para asegurar el éxito en el mantenimiento en el tiempo de estos resultados. El factor humano es clave en esta etapa que requiere de la responsabilidad individual, la adopción de nuevos hábitos, el seguimiento de los acuerdos, la participación de todas las personas y el constante apoyo por parte de la dirección.
Es aconsejable establecer en esta etapa un sencillo y breve check list que nos puntúe el nivel de mantenimiento de las mejoras adoptadas, no tanto con el objetivo de obtener un resultado numérico sino para que la persona responsable de su aplicación identifique desviaciones que pueda corregir en ese mismo instante.
La clave de esta metodología ha estado disponer de un orden y secuencia en actividades que, habitualmente, se realizan en cualquier empresa para obtener un correcto entorno de trabajo pero que pueden desarrollarse de forma desordenada y/o incompleta. La aparente sencillez de esta metodología es a su vez su mayor complejidad, debido a un exceso de confianza y a la relajación una vez obtenidos los primeros resultados, por lo que es crítico asegurar la última etapa Shitsuke (disciplina).
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