Lean Management en tiempos de COVID-19

Autor: José María López | Fecha: 05/2020

Análisis de la gestión de la crisis desde el punto de vista de la metodología Lean

Nos toca vivir una época de mucha incertidumbre y cambios constantes en la que lo estable y seguro es cada vez más raro. El concepto de moda es el entorno VUCA, acrónimo que procede de las iniciales de las palabras inglesas “Volatility”, “Uncertainty”, “Complexity” y “Ambiguity” (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad).

Y es que, pocos podrían esperar un entorno VUCA tan elevadamente complejo como el que estamos viviendo en la actualidad debido a la crisis sanitaria que ha provocado la pandemia de COVID-19 por el coronavirus SARS-CoV-2 y que está poniendo en jaque el statu quo mundial. Las limitaciones de movilidad, las restricciones y el distanciamiento social, impuestos con el fin de reducir la propagación del coronavirus, están afectando a todos los ámbitos de la vida de las personas: de la salud, laboral, económico, social, familiar, etc.

Los que llevamos el Lean integrado, por no decir tatuado, no podemos evitar contemplar los problemas derivados de la gestión de la crisis bajo el prisma de esta metodología, lo que refuerza nuestro convencimiento acerca de su eficacia. En estos días de confinamiento, no podía ser de otra manera.

La actualidad está llena de ejemplos de problemas que pueden relacionarse con conceptos de la metodología Lean. En esta ocasión he querido centrarme en tres de esos conceptos y los he asociado a problemas que he observado en la gestión de la COVID-19, derivados de no aplicar la mentalidad Lean:

A) Crear flujo continuo:uno de los principios del Lean según el cual los productos y/o servicios deben transcurrir por el proceso sin interrupciones. Si, además, las actividades que integran el proceso son de valor añadido, el producto y/o servicio se transforma y adquiere funcionalidad en cada uno de los pasos. De este modo se obtiene un proceso de valor añadido con flujo continuo, es decir, un proceso eficiente en términos de resultados y también de tiempo. Porque, como veremos a continuación, la falta de flujo continuo afecta a los resultados del proceso y a su duración, que se alarga innecesariamente.

• Ejemplo problema COVID-19:desde el inicio de la crisis se observan interrupciones en el flujo de productos, por ejemplo, en la distribución de material sanitario que, por diversos motivos (criterios poco claros, cambios de decisiones, inmovilización del material, etc.), no ha llegado a tiempo a los puntos de consumo; o en el flujo de información, para agilizar la toma de decisiones, por ejemplo, a la hora de prever el volumen de tests y su implementación, lo que ha llevado a utilizar diferentes criterios para la contabilización de casos de infectados, personas fallecidas, etc. Este es un ejemplo de cómo un flujo de información deficiente puede, además de provocar una mayor incertidumbre, llevar a decisiones erróneas y reprocesos.

B) Lote pequeño:concepto que complementa y facilita la creación de flujo continuo. El desplazamiento de lotes pequeños (en su extremo sería una unidad) conlleva una mayor agilidad en el flujo del proceso y garantiza que el producto y/o servicio llegue a todas las etapas de dicho proceso en el menor tiempo posible.

• Ejemplo problema COVID-19:si entendemos la distribución de los productos básicos a la ciudadanía como un proceso, vemos que la compra compulsiva, por parte de los consumidores, de grandes lotes de productos alimentarios y de higiene que no se ajustaban a sus necesidades reales (especialmente pasta, legumbre seca, harina, desinfectantes, jabón y, como no, papel higiénico) ha provocado que el “proceso de distribución” no haya sido siempre capaz de suministrar estos productos a todos los clientes. La compra de lotes grandes ha afectado negativamente a la distribución de productos y ha originado una variabilidad (MURA) que ha influido en todo el proceso.

C) MUDA, MURI, MURA:tres palabras de origen japonés claves en la filosofía Lean para la mejora de los procesos.

MUDA significa “desperdicio” y hace referencia a cualquier actividad que consuma recursos y no aporte valor al producto y/o servicio desde el punto de vista del cliente. Son conocidos los 7 desperdicios tipificados originalmente por Toyota: sobreproducción, esperas, errores, movimientos, transporte, sobreprocesamiento e inventario.

• Ejemplo problema COVID-19:la espera en la recepción de los equipos de protección individual (EPI) para los profesionales sanitarios. Como consecuencia, más de un 20 % de los infectados pertenece a este colectivo.
• Ejemplo problema COVID-19:errores/no calidad. Se han distribuido mascarillas para el personal sanitario que, posteriormente, se ha comprobado que no reunían las condiciones de calidad esperadas.
• Ejemplo problema COVID-19:transporte e inventario. La ubicación y centralización del material sanitario en lugares donde no se requiere ha comportado stocks y transportes innecesarios que no aportan valor al cliente, es decir, a los puntos de consumo del material sanitario.
• Ejemplo problema COVID-19:el movimiento de personas que no desarrollan actividades que aporten valor para frenar la expansión del virus no solo es un desperdicio, sino que es causa de una más rápida propagación de la enfermedad. Y esto, a su vez, incrementa la sobrecarga del sistema.

MURI significa “sobrecarga” y hace referencia al hecho de trabajar por encima de la capacidad del sistema, lo que provoca ineficiencias por cansancio del personal, deterioro de equipos o de instrumentación.

• Ejemplo problema COVID-19:la sobrecarga de trabajo que están asumiendo todos los profesionales del sector sanitario, con interminables turnos debido al gran volumen de personas que ingresan en sus centros, al igual que toda la industria de apoyo para que puedan desarrollar su actividad (personal de limpieza, de distribución, etc.).

MURA significa “variabilidad” y hace referencia a cualquier variación no prevista que provoque irregularidad en el proceso y desequilibrio, como cambios inesperados en la demanda, sobreproducción de productos no necesarios, etc.

• Ejemplo problema COVID-19:el elevado número no previsto de pacientes infectados en el inicio de la crisis sanitaria provocó una sacudida en el funcionamiento de todos los centros sanitarios. Este hecho desencadenó numerosas actuaciones no previstas nuevas UCI y espacios de confinamiento para el tratamiento de los pacientes en planta, nuevos procesos para la realización pedidos de material sanitario (equipos de protección, respiradores, equipamientos para UCI…), contratación de personal sanitario y de limpieza, y así hasta el final del proceso asistencial, que concluye con el alta del paciente.

En resumen, las situaciones antes descritas y otras del día a día relacionadas con la gestión de esta crisis sanitaria pueden contemplarse a través de las lentes del Lean. Gracias a esta metodología, es posible crear procesos fluidos, siempre con la persona en el centro con el fin de facilitar su trabajo, y definir tareas de una manera sencilla.