Skip to main content

Autor: Pau Negre | Data: 07/2022

La gestió tradicional dels resultats passa per analitzar els resultats obtinguts i estudiar les tendències per entendre’n el comportament al llarg dels anys. En alguns casos, també s’analitzen en clau de compliment dels objectius establerts (sempre que s’hagin establert valors objectius) i, en el millor dels casos, es comparen els resultats obtinguts amb els que han assolit altres organitzacions. Per tant, podem afirmar que, en la majoria dels casos, els resultats s’utilitzen per fer anàlisis en clau de passat, en les quals es té en compte allò que ha anat aconseguint una organització al llarg dels anys.

Això equivaldria a conduir mirant el retrovisor; és a dir, analitzant el que deixem enrere. Tanmateix, la gestió també requereix centrar-se en el futur i prendre decisions per garantir uns bons resultats futurs. Com diuen els jugadors de golf, el cop més important és el següent, de manera que cal concentrar-se en els propers moviments i no en els que ja hem fet, amb més o menys fortuna, donat que aquests ja són una realitat immutable. Tornant al símil de la conducció, cal conduir mirant l’horitzó i no el retrovisor.

Si bé el que acabo d’exposar sembla força obvi, la realitat és que la gran majoria de les organitzacions utilitzen l’anàlisi de resultats en clau de passat i no de futur, invertint temps i recursos en interpretar allò que els ha succeït, però no allò que els passarà o, si més no, en com aconseguir que els passi allò que volen que els passi.

L’explicació o justificació habitual davant d’aquesta realitat sol centrar-se en els sistemes d’informació i la seva falta de capacitat per donar una resposta adequada a les seves necessitats. Tot i així, tinc el ferm convenciment que els gens d’aquesta problemàtica estan en la cultura de gestió i no en els sistemes d’informació, especialment quan parlem de la petita i mitjana empresa. No és imprescindible disposar de big data, business intelligence o anàlisi avançada de dades per gestionar els resultats en clau de futur.

Com sol ser habitual, el primer pas és cultural, d’enteniment, de claredat d’aspiracions i de voluntat. No falten exemples d’organitzacions amb sistemes d’informació deficitaris que es justifiquen dient que no tenen una eina adequada per poder reportar les dades, però que en realitat no han definit, estructurat ni jerarquitzat els seus resultats clau i indicadors de gestió. Les eines no pensen per nosaltres, sinó que ens ajuden a fer realitat allò que volem de manera més fàcil i eficient. És a dir, si no s’identifiquen els resultats que es volen recopilar, la implantació d’un sistema d’informació automatitzat serà un fracàs que haurà costat una quantitat important de recursos econòmics.

Es poden analitzar els resultats en clau de futur sense haver d’invertir en avançats sistemes d’informació. L’únic realment indispensable és tenir la voluntat de fer-ho i la capacitat per canviar hàbits de gestió, malgrat que això ens generi les incomoditats pròpies de sortir de la zona de confort.

Un exemple de com dur a terme una anàlisi en clau de futur: fent prediccions dels resultats per als propers anys, perquè en funció de les estimacions que tinguem per als diferents àmbits de l’organització, prendrem unes decisions o altres. Per a això ha de servir l’anàlisi dels resultats: per prendre decisions. I per prendre bones decisions no només cal tenir clar el que va succeir en el passat, sinó també intentar entendre què pot succeir en el futur.

Perquè una organització sigui capaç de fer estimacions de resultats a mitjan i llarg termini (com a mínim per als seus resultats clau), de revisar-les i ajustar-les periòdicament (especialment a un any vista), i de comparar les prediccions amb els resultats reals obtinguts (amb l’objectiu de detectar la variabilitat existent i aprendre d’això per millorar la seva capacitat predictiva), fonamentalment es requereix convenciment i voluntat, ja que en certa manera és un canvi de paradigma en els hàbits de gestió. I això està a l’abast de qualsevol organització, ja que es requereix un canvi en la cultura organitzativa i no grans pressupostos.

El primer fre que trobarem per justificar que no es facin prediccions de resultats a futur és argumentar que no són fiables, perquè no hi ha una base sòlida de correlació que ofereixi prou garanties. I, com que no es considera prou fiable la predicció, es decideix no fer-les i continuar com sempre. Un possible símil seria preferir seguir estant a les fosques dins una cova perquè només tenim llumins i la llum que ens ofereixen no il·lumina tant com voldríem per guiar-nos per la foscor, però, no és preferible tenir poca llum, o una il·luminació que pugui fins i tot arribar a ser enganyosa, abans que estar a les fosques?

Podem simplificar més l’exercici per posar-lo a l’abast de qualsevol i demostrar que, en el fons, és una qüestió de voluntat. El simple fet d’establir objectius per a l’any vinent, en certa manera, és un exercici de predicció, especialment si es fa a consciència, ja que normalment hi ha resultats que afecten o condicionen altres resultats. Per tant, establir objectius a un any vista amb visió sistèmica i amb criteris de coherència ja és un exercici de predicció; especialment si es duu a terme amb una antelació de 4 a 6 mesos abans del tancament de l’exercici.

En definitiva, no hi ha excuses per no començar a utilitzar l’anàlisi de resultats per gestionar en clau de futur, i facilitar així la presa de decisions.

Article publicat a la revista Forum Calidad del Club Excelencia en Gestión.