Lean en tiempos de COVID-19

Análisis de la gestión de la crisis desde el punto de vista del Lean Management

Nos toca vivir una época de mucha incertidumbre y cambios constantes, en la que lo estable y seguro es cada vez más extraño. El concepto de moda es el entorno VUCA, acrónimo que procede de las iniciales de las palabras inglesas “Volatility», «Uncertainty», «Complexity” y “Ambiguity” (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad).

Aun así, pocos podrían esperar un entorno VUCA tan elevadamente complejo como el que estamos viviendo en la actualidad debido a la crisis sanitaria que ha provocado la pandemia de COVID-19 por el coronavirus SARS-CoV-2 y que está poniendo en jaque el statu quo mundial. Las limitaciones de movilidad, las restricciones y el distanciamiento social, en pro de reducir la propagación del coronavirus, están afectando a todos los ámbitos de la vida de las personas: de la salud, laboral, económico, social, familiar, etc.

Los que llevamos el Lean integrado, por no decir tatuado, no podemos dejar de ver similitudes allá donde vamos que refuerzan nuestro convencimiento acerca de la eficacia de esta metodología. Y en estos días de confinamiento no podía ser de otra manera.
La actualidad está llena de ejemplos de problemas que me permiten relacionarlos con conceptos de la metodología Lean. En esta ocasión he querido centrarme en tres de esos conceptos y los he asociado a problemas que he observado en la gestión de la COVID-19, derivados de no aplicar la mentalidad Lean:

a) Crear flujo continuo: uno de los principios del Lean que persigue insistentemente que los productos y/o servicios transcurran por el proceso sin interrupciones. Además, si las actividades que integran el proceso son de valor añadido, el producto y/o servicio se transforma y adquiere funcionalidad en cada uno de los pasos del proceso. Obtenemos un proceso de valor añadido con flujo continuo. Un proceso sin flujo continuo, por el contrario, da como resultado un alargamiento del tiempo de finalización del mismo.
a. Ejemplo problema COVID-19: desde el inicio de la crisis se observan interrupciones en el flujo de productos, por ejemplo, en la distribución de material sanitario que por diversos motivos (criterios poco claros, cambios de decisiones, inmovilización del material, etc.) no ha llegado a tiempo a los puntos de consumo; o en el flujo de información, para agilizar la toma de decisiones, por ejemplo, a la hora de prever el volumen de tests y su implementación, lo que ha llevado a utilizar diferentes criterios para la contabilización de casos de infectados, personas fallecidas, etc. Esto, además de provocar una mayor incertidumbre, lleva a decisiones erróneas y reprocesos por una deficiente información.

b) Lote pequeño: concepto que complementa y facilita la creación de flujo continuo. El desplazamiento de lotes pequeños (en su extremo sería una unidad) conlleva una mayor agilidad en el flujo del proceso y garantiza que el producto y/o servicio llegue a todas las etapas del proceso en el menor tiempo posible.
a. Ejemplo problema COVID-19: si entendemos la distribución de los productos básicos a la ciudadanía como un proceso, vemos que la compra compulsiva, por parte de los consumidores, de grandes lotes de productos alimentarios y de higiene personal (especialmente pasta, legumbre seca, harina, desinfectantes, jabón y, como no, papel higiénico) que no se ajustaban a sus necesidades reales ha provocado que el “proceso de distribución” no haya sido siempre capaz de suministrar estos productos a todos los clientes. La compra de lotes grandes ha perjudicado la distribución de productos a todos los clientes y ha originado una variabilidad (MURA) que ha influido en todo el proceso.

c) MUDA, MURI, MURA: tres palabras de origen japonés claves en la filosofía Lean para la mejora de los procesos.

MUDA: se define como desperdicio. Consiste en cualquier actividad que consume recursos y no aporta valor al producto y/o servicio desde el punto de vista del cliente. Son conocidos los 7 desperdicios (mudas) tipificados por Toyota en el origen de la metodología. Estos desperdicios son: sobreproducción, esperas, errores, movimientos, transporte, sobreprocesamiento e inventario.
a. Ejemplo problema COVID-19: la espera en la recepción de los elementos de protección individual (EPI) para los profesionales sanitarios. En consecuencia, el personal sanitario supone más del 20 % de las personas infectadas.

b. Ejemplo problema COVID-19: errores/no calidad. Se han distribuido mascarillas para el personal sanitario que, posteriormente, se ha comprobado que no reunían las condiciones de calidad esperadas.

c. Ejemplo problema COVID-19: transporte e inventario. La ubicación y centralización del material sanitario en lugares donde no se requiere comporta stocks y transportes innecesarios que no aportan valor al cliente, es decir, a los puntos de consumo del material sanitario.

d. Ejemplo problema COVID-19: el movimiento de las personas que no desarrollan actividades que aportan valor para frenar la expansión del virus no solo es un desperdicio, sino que es causa de una más rápida propagación de la enfermedad. Y esto, a su vez, incrementa la sobrecarga del sistema.

MURI: se define como sobrecarga. Consiste en trabajar por encima de la capacidad del sistema y provoca ineficiencias por cansancio del personal, deterioro de equipos o de instrumentación.
a. Ejemplo problema COVID-19: la sobrecarga de trabajo que están asumiendo todos los profesionales del sector sanitario, con interminables turnos debido al gran volumen de personas que ingresan en sus centros, así como toda la industria de apoyo para que puedan desarrollar su actividad (personal de limpieza, de distribución, etc.).

MURA: se define como variabilidad. Consiste en cualquier variación no prevista que provoque irregularidad en el proceso y desequilibrio. Suele producirse por cambios inesperados en la demanda, sobreproducción de productos no necesarios, etc.
a. Ejemplo problema COVID-19: la elevada demanda no prevista de pacientes infectados en el inicio de la crisis sanitaria provocó una sacudida en el funcionamiento de todos los centros sanitarios. Este hecho desencadenó numerosas actuaciones no previstas para adaptar los procesos, procedimientos y espacios a las nuevas exigencias, para ubicar nuevas UCI, para disponer de espacios de confinamiento, para el tratamiento de los pacientes en planta, para realizar nuevos pedidos de material sanitario como elementos de protección, respiradores, equipos para UCI, etc., y reclutar personal sanitario, de limpieza, etc., y así hasta el final del proceso asistencial con el alta del paciente.

En resumen, las situaciones antes mencionadas y otras del día a día en la gestión de esta crisis sanitaria pueden verse con las lentes del Lean. Su aplicación permite obtener procesos fluidos que son diseñados poniendo a la persona en el centro para facilitar su trabajo y definir tareas de la forma más sencilla.

 

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Escrito por José María López Consultor Comtec

Tras años dedicándose a la Arquitectura, José María López dio un giro a su carrera profesional en 2011, cuando decidió apuntarse al Master en Gestión de la Calidad de la Empresa de la Universidad Politécnica de Catalunya, imbuyéndose de lleno en la consultoría de calidad, primero en The Flow Factory y después en Comtec. Además, José María es Lean Practitioner por el Instituto Lean está certificado como evaluador acreditado de EFQM y como auditor interno en sistemas de gestión de la calidad ISO 9001. Su principal área de especialización es la gestión por procesos.

El camino hacia la excelencia a través del modelo EFQM

Cada día son más las entidades de diferentes sectores que invierten tiempo e implican personal para mejorar la gestión en pro de la excelencia empresarial

Inicialmente es una cuestión de filosofía. La filosofía de la excelencia empresarial. Consiste al trabajar para conseguir resultados excelentes en relación a todos los resultados que resultan clave por la organización: los clientes, las personas y la sociedad. El proceso es fruto de un buen liderazgo que dirige e impulsa la estrategia y la política entre las personas de la organización, promueve las alianzas, busca los recursos y ejecuta los procesos.

La excelencia en la gestión empresarial se basa en conceptos como la orientación hacia los resultados y al cliente, el liderazgo y la perseverancia, la implicación de las personas, la responsabilidad social y la mejora continúa. No es improvisada, sino fruto de la organización a través de un modelo contrastado y reconocido: el Modelo EFQM.

Modelo EFQM

Entendemos el modelo EFQM como un marco estructurado de gestión que proporciona a las organizaciones, tanto publicas como privadas, una visión global para impulsar y estimular la mejora continúa hacia la excelencia. Las organizaciones excelentes son las que consiguen mantener niveles superiores de rendimiento capaces de satisfacer las expectativas de todos sus grupos de interés. El uso del modelo EFQM de excelencia permite a las organizaciones comprender la relación que existe entre el que la organización hace y el que consigue mediante un sistema de autoevaluación.

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Metodología

Para la obtención de un sello EFQM se tiene que elaborar una memoria descriptiva de la organización, de sus actividades de gestión y de sus resultados, así como someterse a un proceso de autoevaluación. La organización accede al sello cuando, en el caso español, el Club de Excelencia en Gestión valida la puntuación de la evaluación realizada por la entidad de certificación.

 

Centros en pro de la excelencia

Este camino hacia la excelencia lo han logrado recientemente dos entidades del sector salud al conseguir el reconocimiento. Por un lado, el Hospital Benito Menni C.A.S.M , centro que pertenece a la Congregación de las Hermanas Hospitalarias del Sagrado Corazón de Jesús, ha obtenido el sello de Excelencia Europea 500+. El hospital forma parte de un conjunto de centros de salud mental, psicogeriatria y hospitales generales la misión de los cuales se basa en la prevención, curación y rehabilitación de enfermos con diferentes tipos de necesidades.

El reto que se planteó el Hospital Benito Menni CASM fue avanzar en su compromiso con la excelencia y obtener así un reconocimiento que respalda su apuesta por la buena gestión plasmada en buenos resultados en calidad asistencial. Con la colaboración con Comtec, durante el último año el centro ha puesto en marcha un proceso de dinamización de equipos para facilitar la generación de iniciativas y el liderazgo, el cual, junto con el apoyo técnico adecuado, ha permitido proyectar el reconocimiento institucional.

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Sellos 300+, 400+ y 500+

El Hospital Universitario Sagrado Corazón es la otra entidad que ha conseguido recientemente un reconocimiento a la excelencia en la gestión, haciéndose con el sello 400+. El centro pertenece al grupo QuirónSalut y ofrece todas las especialidades medico-quirúrgicas, siendo el hospital de titularidad privada más grande de Barcelona. Con la voluntad de ser una organización excelente, el Hospital ha trabajado para mantener niveles superiores de rendimiento y ha impulsado y estimulado la mejora continúa hacia la excelencia. El resultado ha sido un reconocimiento que pone en valor el trabajo bien hecho.

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Escrito por Sara Sandalinas

Sara Sandalinas es la responsable de la comunicación interna y externa de Comtec. Licenciada en Periodismo por la Universidad Ramón Llull, se ha dedicado a explorar los más diversos ámbitos de la profesión, pasando por medios de comunicación y gabinetes de prensa. Lleva a cabo tareas de atención a los medios, redacción, análisis y organización de eventos y presentaciones corporativas.

La seguridad laboral se adentra en la estrategia de negocio

Durante 2017 se produjeron un total de 503.749 accidentes de trabajo en España, de los cuales, 484 fueron mortales. Lo que significa que cada 18 horas perdió la vida una persona por accidente relacionado con el trabajo según datos del Observatorio Estatal de Condiciones de Trabajo del Instituto Nacional de Seguridad, Salud y Bienestar en el Trabajo.

Con el objetivo de reducir estas cifras, la Organización Internacional de Normalización (ISO), ha elaborado el estándar ISO 45001:2018. El 12 de marzo se publicó la norma ISO 45001, la primera norma internacional que establece los requisitos para implantar un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo en cualquier organización, independientemente de su tamaño o actividad, con la finalidad de mejorar las condiciones de trabajo, eliminar o minimizar los peligros y riesgos y reducir el número de accidentes y enfermedades laborales.

La nueva norma ISO 45001 refuerza la integración de la seguridad y salud laboral en la estrategia general de negocio de las organizaciones y enfatiza la importancia del contexto y de la gestión de riesgos, no sólo limitado al efecto negativo, sino también para aprovechar el conjunto de circunstancias que pueden conducir a la mejora del desempeño (oportunidades). Además, se refuerza la demostración del cumplimiento de los requisitos legales y otros que la organización suscriba, así como el desarrollo de indicadores para demostrar la mejora continua.

Entre los principales avances, refuerza el papel de la alta dirección en el liderazgo del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, como parte relevante en su estrategia de negocio.

Entre otras ventajas, la aplicación de la ISO 45001 podría permitir a las empresas:

  • Disminuir la siniestralidad laboral.
  • Aumentar la productividad, lo que se traduce en beneficios económicos.
  • Reducir el absentismo laboral y la tasa de rotación del personal.
  • Disminuir los incidentes adversos en el lugar del trabajo.
  • Reducir el coste de las primas de seguros.
  • Fomentar una cultura de salud y seguridad preventiva, implicando a los empleados para que desempeñen un papel activo.
  • Facilitar el cumplimiento de con las obligaciones legales.
  • Mejorar la imagen y reputación de las organizaciones.
  • Incrementar la confianza de los empleados.

Asimismo la ISO 45001 presenta la estructura de alto nivel común con los documentos de gestión más empleados en el mundo, ISO 9001 (Calidad) e ISO 14001 (Medio Ambiente), por lo que las organizaciones ya certificadas en estos referenciales tendrán más fácil su implantación.

La ISO 45001 supone la anulación de OHSAS 18001, actualmente el más extendido para la gestión de la seguridad y salud en el trabajo. De hecho, la ISO 45001 recoge la mayoría de sus requisitos e incorpora nuevos, lo que se traduce en una serie de mejoras para las empresas. Las empresas certificadas conforme al referencial OHSAS 18001 disponen de un período de tres años, hasta el 12 de marzo de 2021, para realizar la migración. La transición podrá realizarse durante la auditoría de renovación o seguimiento habitual o durante una auditoría extraordinaria específica con el objetivo de realizar dicha migración.

Si quieres certificarte y mejorar la salud y seguridad en el trabajo, podemos ayudarte.  

Consultora

Cristina Gascón cursó la carrera de Ciencias Ambientales, posteriormente se especializó en gestión de sistemas ISO 9001 e ISO 14001 y es Técnica Superior en Prevención de Riesgos Laborales. Paulatinamente se fue especializando en la calidad y la excelencia, obteniendo la certificación como evaluadora acreditada de EFQM. Antes de incorporarse a Comtec trabajaba como auditora de sistemas de calidad en Applus. Sus áreas de especialización son la excelencia en la gestión de la calidad, mejora continua, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. Ha liderado proyectos de certificación ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, gestión por procesos, benchmarking y acreditación sanitaria.

El método de las 5S

La metodología de las 5S es una herramienta de mejora de origen japonés desarrollada por Toyota en los años 60 quien la popularizó -inicialmente dentro del sector automovilístico- pero que se ha comprobado que es una metodología apta para cualquier empresa y sector con buenos resultados.

Fue diseñada con el objetivo de aumentar la productividad a través de mejorar los entornos de trabajo. Este enfoque, centrado en las personas y en las condiciones de su lugar de trabajo, es parte de la esencia del TPS (Toyota Production System), origen de la metodología Lean que incorpora éste método.

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Las 5S son conocidas de este modo debido al nombre de sus cinco etapas, todas ellas con la letra S (en japonés), Seiri (clasificar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar), Shitsuke (mantener).

SEIRI (clasificar): el objetivo de esta etapa es identificar los elementos necesarios para desarrollar la actividad en el puesto de trabajo. Se requiere separar los elementos necesarios de los innecesarios para posteriormente eliminarlos. Durante la separación es importante identificar la frecuencia de uso de los elementos necesarios así como la cantidad correcta. Una vez se disponen los elementos necesarios identificados por frecuencia deben clasificarse para agrupar aquellos con frecuencias de uso similares. Hay que tener en cuenta que los elementos separados inicialmente como innecesarios pueden ser útiles para otro puesto de trabajo.

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Los resultados de esta etapa se observan con la disminución de stocks, de obsoletos, un mayor espacio útil y la mejora de la productividad entre otros beneficios.

SEITON (ordenar): el objetivo de esta etapa es diseñar un nuevo espacio de trabajo con los elementos clasificados. Se debe decidir qué lugar es el más adecuado para cada cosa de manera que cada uno de los elementos disponga de una ubicación asignada, es decir, un lugar para cada cosa y que cada cosa esté en su lugar. Para escoger la ubicación de cada elemento se debe tener en cuenta la clasificación por frecuencia de uso realizada en la fase anterior, así mantendremos lo más cerca posible del puesto de trabajo aquellos elementos con una mayor frecuencia de uso y nos iremos alejando del mismo a medida que la frecuencia de uso disminuye.

Una vez asignados los lugares se requiere organizar y ordenar todos estos elementos en su espacio de forma que se facilite su utilización. La identificación de estos espacios ayuda a mantener los elementos en su lugar y refuerza el carácter visual de la metodología, utilizando por ejemplo etiquetas, colores, etc.

Al finalizar esta etapa se observa un aumento de la productividad y una mejora en las condiciones del ambiente de trabajo, reduciendo de forma considerable el ‘estrés’ visual del trabajador/a.

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SEISO (limpiar): el objetivo de esta etapa es conseguir un entorno de trabajo limpio y seguro. Un entorno de trabajo limpio facilita la inspección visual y la identificación de posibles desviaciones o incidencias que antes podían pasar desapercibidas, ello ayuda a prevenir que puedan incorporarse en la cadena de valor provocando problemas de calidad. No solo debe realizarse la limpieza de los elementos de trabajo y del entorno sino que hay que identificar las fuentes de suciedad para anularlas o minimizarlas. Durante la limpieza es el momento de revisar todo el entorno de trabajo eliminando elementos innecesarios y colocando elementos que hayan quedado fuera de su lugar con lo que reforzamos las etapas anteriores.

La mejora de las condiciones en el lugar de trabajo y la seguridad para el trabajador/a así como la prevención de incidencias de la cadena de valor, son los beneficios más relevantes de esta etapa.

SEIKETSU (estandarizar): el objetivo de esta etapa es consensuar los resultados de las etapas anteriores incorporando estas dinámicas en el trabajo diario. Es necesario la actualización de procedimientos e instrucciones de trabajo para incorporar las mejoras definidas en las etapas pasadas. Estandarizar la nueva dinámica de trabajo requiere la actualización de estos procedimientos, así como la creación de nueva documentación que recoja las nuevas situaciones y decisiones tomadas. Los nuevos estándares de trabajo deben ser acordados con todos los trabajadores/as implicados con el objetivo de consensuar la sistemática y facilitar la consolidación. La gestión visual en esta etapa adquiere una relevancia mayor que en las etapas anteriores, debido a que los responsables pueden identificar oportunidades de mejora con mayor facilidad.

Esta etapa consolida y refuerza las etapas anteriores y es necesaria para no volver al punto de partida.

SHITSUKE (disciplina): el objetivo de esta etapa es mantener los resultados de las etapas anteriores incorporando esta sistemática en los hábitos de todos los trabajadores, creando una cultura basada en la mejora continua. Para ello es esencial la disciplina y el compromiso de todos los trabajadores para asegurar el éxito en el mantenimiento en el tiempo de estos resultados. El factor humano es clave en esta etapa que requiere de la responsabilidad individual, la adopción de nuevos hábitos, el seguimiento de los acuerdos, la participación de todas las personas y el constante apoyo por parte de la dirección.

Es aconsejable establecer en esta etapa un sencillo y breve check list que nos puntúe el nivel de mantenimiento de las mejoras adoptadas, no tanto con el objetivo de obtener un resultado numérico sino para que la persona responsable de su aplicación identifique desviaciones que pueda corregir en ese mismo instante.

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La clave de esta metodología ha estado disponer de un orden y secuencia en actividades que, habitualmente, se realizan en cualquier empresa para obtener un correcto entorno de trabajo pero que pueden desarrollarse de forma desordenada y/o incompleta. La aparente sencillez de esta metodología es a su vez su mayor complejidad, debido a un exceso de confianza y a la relajación una vez obtenidos los primeros resultados, por lo que es crítico asegurar la última etapa Shitsuke (disciplina).

 

Lafotografica 016Tras años dedicándose a la arquitectura, José María López dio un giro a su carrera profesional en 2011, cuando decidió apuntarse al Master en Gestión de la Calidad de la Empresa de la Universidad Politécnica de Catalunya, imbuyéndose de lleno en la consultoría de calidad, primero en The Flow Factory y después en Comtec. Además, José María es Lean Pratitioner y está certificado como evaluador acreditado de EFQM y como auditor interno en sistemas de gestión de la calidad ISO 9001. Su principal área de especialización es la gestión por procesos.

 

Concienciación ambiental: qué podemos hacer como empresas

El nivel de implicación con el medio ambiente ha aumentado en los últimos años con la puesta en marcha de iniciativas internas

 

 

Hoy en día estamos concienciados con el impacto que tenemos en el medio ambiente ya bien sea como ciudadanos o como trabajadores de organizaciones. Dado que el compromiso como empresa/ trabajador con el impacto ambiental está estrechamente ligado a la responsabilidad social corporativa, los pasos hacia una mejora significativa del foot print han sido gigantes.

Con este compromiso en mente , desde COMTEC llevamos a cabo buenas prácticas ambientales básicas, en nuestra condición de PYME, como son la compra de papel con sellos que garanticen que son reciclados o sostenibles, el uso de luces de bajo consumo, el reciclaje de tóneres o de cápsulas de café, etc. Aún así, nuestra actividad continúa teniendo un impacto ambiental y tenemos que intentar minimizarlo, gestionarlo correctamente o hacer actuaciones de compensación.
Por este motivo, es recomendable ser conscientes de como las políticas de medio ambiente de grandes organizaciones pueden ayudarnos a reducir, a la vez, nuestro impacto. Empresas de gran dimensión han tomado conciencia del vestigio que generan sus productos durante todo su ciclo de vida, no sólo considerando como final del ciclo el momento en el que han vendido su producto, si no cuando dejan de ser útiles por parte del consumidor final. En este camino, han puesto en marcha actuaciones para garantizar una correcta gestión de estos productos que debido a su elevado consumo también producen un gran impacto.

Por ejemplo, la multinacional Nespresso tiene un compromiso con la calidad sostenible llevando a cabo actividades para producir cafés sostenibles, reducir la huella de carbono y establecer sistemas de recogida de sus cápsulas. En la mayoría de países, las cápsulas no pueden recogerse a través de los esquemas habituales de recuperación y reciclaje de envases. En estos casos, Nespresso ha establecido puntos de Reciclaje para facilitar la recogida y correcta gestión de estos residuos. En COMTEC nos hemos sumado a la iniciativa de reciclar las capsulas de café que consumimos, llevándolas a su punto de recogida más próximo de la oficina, y así poder asegurarnos que el aluminio va a parar a un punto verde.

robotOtro ejemplo. ¿Sois fans de Apple? Recientemente, la compañía utilizó la presentación de de sus nuevos dispositivos para dar a conocer el sistema de Reutilización y Reciclaje del programa Apple Renew , que consiste en que al entregar tu viejo terminal en un Apple Center te garantizan que Liam, el robot encargado de esta tarea, desmonta cada componente para dedicarlo a su posterior incorporación en la elaboración de nuevos terminales.

Aún así, dentro del desarrollo de nuestra actividad no podemos evitar acabar consumiendo recursos naturales no renovables como la gasolina que, además, tiene como inconveniente la generación de gases en la atmósfera como el dióxido de carbono (CO2), uno de los en parte culpables del calentamiento global y del cambio climático.

post3Para minimizar el impacto de gases como el CO2, podemos encontrar actuaciones de compensación de emisiones llevando a cabo iniciativas como CeroCO2  que promueve que el mayor número de personas y organizaciones calculen y reduzcan su huella de Carbono, compensando las emisiones con la aportación voluntaria de una cantidad económica de dinero proporcional a las toneladas de CO2 emitidas y que todavía no se han podido reducir, por un periodo de tiempo determinado. Esta aportación económica se dedica a proyectos de reforestación que se encuentran en países en desarrollo y que tienen que ayudar a mitigar y a adaptarse al cambio climático, contribuir al desarrollo sostenible, proteger, conservar y mejorar la biodiversidad y generar reducciones de carbono cuantificables mediante créditos de carbono verificados.

ecosia3Las nuevas tecnologías también ayudan a compensar por nuestra huella medioambiental y qué manera más fácil de hacerlo que con un simple click usando webs como Ecosia. Este buscador trabaja con los motores de Google, Bing y Yahoo y se define como un buscador que planta árboles cuando realizas investigaciones web. Ecosia utiliza parte de los beneficios obtenidos de los anuncios al plantar árboles para luchar contra la deforestación. Ya han sembrado 4 millones de árboles y tienen como reto para el 2020 la creación de una extensa “muralla verde” que atravesaría África de este a oeste habiendo plantado cerca de 1.000 millones de árboles al mundo.

Viendo lo que cuesta llevar a cabo estas acciones. ¿Que harás para minimizar tu impacto ambiental?

 

Cristina Gascón cursó la carrera de Ciencias Ambientales, posteriormente se especializó en gestión de sistemas ISO 9001 e ISO 14001 y es Técnica Superior en Prevención de Riesgos Laborales. Paulatinamente se fue especializando en la calidad y la excelencia, obteniendo la certificación como evaluadora acreditada de EFQM. Antes de incorporarse a Comtec trabajaba como auditora de sistemas de calidad en Applus. Sus áreas de especialización son la excelencia en la gestión de la calidad, mejora continua, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. Ha liderado proyectos de certificación ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, gestión por procesos, benchmarking y acreditación sanitaria.

 

 

Cómo apoya el Modelo EFQM de Excelencia la sostenibilidad de las organizaciones turísticas

El turismo genera un fuerte impacto a nivel económico, social y ambiental (triple eje de sostenibilidad), puesto que representa el 10% del PIB y 1 de cada 11 empleos[i]. Por lo tanto, es necesario un desarrollo sostenible del sector, entendiendo por sostenible “satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”[ii]. El turismo debe minimizar los impactos negativos y maximizar los positivos; es decir, los beneficios económicos.

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La Organización Mundial del Turismo (OMT) declaró en 1988 que “el turismo sostenible es concebido como aquel que conduce a la gestión de todos los recursos de tal forma que permita satisfacer todas las necesidades económicas, sociales y estéticas, manteniendo la integridad cultural, los procesos ecológicos esenciales, la diversidad biológica y los sistemas que apoyan la vida”. Actualmente hay concienciación sobre la necesidad de que las empresas turísticas contribuyan a la sostenibilidad, muestra de ello son iniciativas como los galardones Tourism for Tomorrow, concedidos por el World Travel & Tourism Council (WTTC), en los que se premian cada año los proyectos más destacados de sostenibilidad en el sector turístico.

En este contexto, el Modelo EFQM de Excelencia[iii] representa una gran herramienta para ayudar a desarrollar la sostenibilidad, ya que ésta es uno de los 8 valores o conceptos fundamentales de la excelencia. Un principio básico de la excelencia es que “producir impactos positivos en el mundo que nos rodea incrementa el propio rendimiento al tiempo que mejora las condiciones económicas, ambientales y sociales de las comunidades con las que tenemos contacto”.

El Modelo EFQM de Excelencia define como organización excelente aquella que “logra y mantiene niveles sobresalientes de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas de todos sus grupos de interés”[iv]. Esta declaración no solo está alineada con el triple eje de sostenibilidad (ecológico, social y económico), sino que también lo está con las doce metas para hacer turismo sostenible[v]: 1. Viabilidad económica; 2. Prosperidad local; 3. Empleo de calidad; 4. Equidad social; 5. Satisfacción de los visitantes; 6. Control local; 7. Bienestar de la comunidad; 8. Riqueza cultural; 9. Integridad física; 10. Diversidad biológica; 11. Eficiencia de los recursos; y 12. Pureza ambiental.

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Así pues, el Modelo EFQM de Excelencia supone una gran herramienta para que las empresas turísticas puedan aplicar estrategias que les permitan ser más competitivas, integrando las preocupaciones ambientales y sociales de sus clientes y de la comunidad, asumiendo sus expectativas para generar experiencias al visitante.

El Modelo EFQM de Excelencia promueve la excelencia a través de estas 3 herramientas:

  • Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia: describen los cimientos esenciales para que cualquier organización alcance una excelencia sostenida.
  • Los Criterios del Modelo EFQM de Excelencia: permiten a los directivos comprender las relaciones causa-efecto que existen entre lo que la organización hace y los resultados que alcanza.
  • El Esquema Lógico REDER: proporciona un enfoque estructurado para analizar el rendimiento de cualquier organización y también ayuda a liderar el cambio y gestionar proyectos de mejora.

Se utilizan para autoevaluarse y desarrollar proyectos de mejora, ya que el Modelo EFQM de Excelencia se fundamenta en el autoconocimiento y en la gestión del cambio como motor para avanzar en el camino a la excelencia.

Con la promoción de la autoevaluación o el autoconocimiento, se evoca de forma clara la filosofía clásica de Sócrates y su máxima de “conócete a ti mismo”, ya que conocerse significa aceptación, amor y entusiasmo por uno mismo, por los talentos que se poseen y por los defectos que se quieran cambiar o minimizar. Identificar fortalezas permite poner en valor el trabajo hecho, ganar autoestima y saber en qué hemos de fundamentar nuestra gestión. Conocer nuestras áreas de mejora nos ayudará a tener una visión clara para poder priorizar aquellos aspectos a corregir o proyectos a emprender.

La aplicación del Modelo EFQM de Excelencia aporta varios beneficios, ya que:

  1. Es un modelo de gestión potente en el que inspirarse.
  2. Tiene una profunda orientación a resultados.
  3. Trabaja todos los grupos de interés.
  4. Genera una cultura corporativa inter-departamental.
  5. Supone una palanca para la gestión del cambio.
  6. Promueve la innovación y la mejora continua.

Finalmente, incidir en que el Modelo EFQM de Excelencia tiene una profunda vocación humanista, posicionando a las personas en el centro de su eje. Esta característica encaja muy bien en el sector servicios y especialmente en del turismo, en el que el equipo humano es una pieza clave. Tal y como reza el famoso lema de la cadena de hoteles Ritz Carlton: “We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen”.[vi]

Lafotografica 160Pau Negre, Socio y Director Ejecutivo de Comtec Quality, es un vivo ejemplo de la mejora continua que él mismo defensa: licenciado en Administración de empresas por la Universidad Internacional de Cataluña y PDD (Programa de Desarrollo Directivo) por la IESE Business School, cursó el máster europeo de Total Quality Management y el máster de Gestión de la Calidad en la Empresa de la UPC; también es evaluador acreditado y llicenciatari de EFQM por el Club de Excelencia en la Gestión.

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Experto EFQM y Evaluador del Premio Europeo a la Excelencia

[i] Organización Mundial del Turismo (UNWTO) 2016

[ii] El Informe Bruntland, “Our Common Future” (UNWCED, 1987)

[iii] Modelo EFQM de Excelencia (EFQM 2012)

[iv] Modelo EFQM de Excelencia (EFQM 2012)

[v] “Haciendo un turismo más sostenible: Una guía para los formuladores de políticas” [Programa CESD: Nº 1 Una Guía Simple para la Certificación del Turismo Sostenible y el Ecoturismo 5 de 32 de Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) – Organización Mundial del Turismo (OMT), 2005]

[vi] http://www.ritzcarlton.com/en/about/gold-standards

Carta de servicios: el elemento de ventaja competitiva para la concertación de servicios públicos de salud

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La carta de servicios es un documento que constituye los instrumentos mediante los cuales las entidades que prestan servicios públicos informan a la ciudadanía y los usuarios sobre los servicios que tienen encomendados, sobre los derechos que los asisten en relación a estos y sobre los compromisos de calidad en su prestación.

Es una herramienta plenamente orientada a la ciudadanía y los usuarios, pues su origen está vinculado a lograr la mejora de los servicios públicos atendiendo a sus demandas, y supone un excel•lento instrumento para gestionar sus expectativas, rendir cuentas y orientarse a la mejora continua.

El artículo 59 de la Ley 19/2014, del 24 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno , establece que la Administración Pública tiene que garantizar que los servicios de su competencia se prestan en unas condiciones mínimas y razonables de calidad, y tiene que incluir cartas de servicio en el marco regulador de los servicios públicos básicos, las cuales tienen que establecer, como mínimo:

a) La organización y la forma de gestión del servicio.
b) La identificación de los responsables de la gestión.
c) Los estándares mínimos de calidad del servicio desglosados, si procede, por categorías de prestaciones, y los indicadores y los instrumentos para evaluar la aplicación.
d) Las condiciones de acceso.
e) Los derechos y deberes de los usuarios.
f) El régimen económico aplicable, con indicación de las tasas y los precios públicos que sean aplicables, si procede.
g) Las vías de reclamación utilizables.
h) Las vías utilizables porque los usuarios puedan obtener información y orientación con relación al servicio público.

El artículo 59 de la Ley 19/2014 también establece que el requerimiento de poner a disposición de los usuarios cartas de servicios es para todos los prestamistas de servicios públicos (incluyendo las entidades privadas prestamistas de servicios concertados con la Administración), que las cartas de servicio tienen naturaleza reglamentaria, y que el contenido de las cartas de servicio es vinculante para la Administración y los usuarios, y puede ser invocado en vía de recurso o reclamación.

Si bien el artículo 59 de la Ley 19/2014 no lo establece como obligatorio, las cartas de servicios poder ser auditadas por entidades de certificación en base a los requerimientos establecidos por la norma UNE 93200, que establece los contenidos que tiene que tener una carta de servicios y como tiene que ser su proceso de elaboración. Una certificación UNE 93200 aporta confianza a las partes interesadas sobre la calidad del servicio ofrecido.

Actualmente en Cataluña, a pesar de ser un requisito reglamentario, la inmensa mayoría de entidades que prestan servicios públicos de salud no disponen de una carta de servicios, probablemente porque tampoco se están ejerciendo políticas activas para velar por el cumplimiento del reglamento. Aun así, esto no exime de riesgo y responsabilidad a quien no dispone de una carta de servicios. Por lo tanto todo hace pensar que, en un futuro cercano, todas las entidades prestamistas de servicios públicos de salud acabarán disponiendo de una carta de servicios, especialmente las entidades privadas que quieran concertar servicios con la Administración (pues será un requerimiento para procesos de contratación), y que, entre tanto, las primeras entidades al disponer probablemente disfrutarán de una importante aventaje competitiva.

 

Lafotografica 160Pau Negre, Socio y Director Ejecutivo de Comtec Quality, es un vivo ejemplo de la mejora continua que él mismo defensa: licenciado en Administración de empresas por la Universidad Internacional de Cataluña y PDD (Programa de Desarrollo Directivo) por la IESE Business School, cursó el máster europeo de Total Quality Management y el máster de Gestión de la Calidad en la Empresa de la UPC; también es evaluador acreditado y llicenciatari de EFQM por el Club de Excelencia en la Gestión.

Carta de serveis i Compromisos

Comtec Quality

¿Quieres resultados? ¡Ponte objetivos!

objetivoLos resultados nos rodean en nuestra vida cotidiana y forman parte de nosotros como individuos, al nacer nos convertimos en un resultado y durante el transcurso de nuestra vida y en cualquier ámbito, académico, social, familiar, laboral, emocional, etc., se nos mide, evalúa, incluso se nos valora por nuestros resultados.

Entonces, si tenemos el concepto “resultado” tan integrado y valoramos su importancia, ¿qué hace que no siempre obtengamos los resultados deseados? O, ¿Por qué todo el mundo no valora de la misma forma el mismo resultado?

Si el resultado es la consecuencia de un hecho, el propósito que definimos antes de iniciar la acción, lo denominamos objetivo. Es, por lo tanto, sobre el objetivo donde primero tenemos que actuar para que el gap (diferencia) entre objetivo y resultado sea el mínimo posible.

Podemos agrupar los objetivos en dos tipologías según su nivel de detalle:

  • El objetivo general: normalmente se definen como objetivos más globales sin especificaciones, donde el protagonismo recae sobre la acción y el hecho de ejecutarla comporta el logro del objetivo (p.ej. finalizar el proyecto nº 1234, implantar un nuevo sistema informático, obtener un reconocimiento / certificación / sello, etc.)
  • El objetivo SMART: SMART es el acrónimo de Specific (Específico), Measurable (Medible), Attainable (Alcanzable), Relevant (Relevante) y Time Based (a Tiempo).
  • Específico: el objetivo tiene que ser lo más concreto posible, cualquier persona tiene que entender qué se quiere conseguir.
  • Medible: el objetivo tiene que ser cuantificable, tiene que permitir la vinculación de un indicador o variable que permita valorar su eficacia.
  • Alcanzable: el objetivo tiene que ser ambicioso pero razonable, que se considere un reto pero dentro de nuestras posibilidades.
  • Relevante: el objetivo tiene que ser importante para el grupo de interés al que se dirige, afecta o se relaciona con el resultado que se quiere lograr.
  • A Tiempo: el objetivo tiene que estar limitado en el tiempo, se requiere definir el “cuando” para valorar el logro.

smart-acronymEl logro de un objetivo SMART no depende sólo de la ejecución de la acción sino que, además, requiere el cumplimiento de las condiciones definidas (p.ej. reducir a la mitad el número de llagas por presión en 4 meses, programar visitas a consultas externas en menos de una semana desde la derivación para el próximo trimestre, mejorar en un 20% el volumen de ventas antes de 6 meses, etc.).

El lector puede pensar que la clave es definir siempre un objetivo SMART para conseguir el éxito en sus propósitos personales o profesionales, pero no es necesariamente una condición “sine qua non”, en ocasiones puede ser incluso excesivo o sobredimensionado sobre el resultado esperado. Es cierto que un mayor detalle puede ayudar a definir mejor el camino que hay que transcurrir desde que definimos un propósito hasta que obtenemos un resultado. El momento de madurez de la organización, las características del resultado, las necesidades y expectativas del grupo de interés al qué nos dirigimos, o los medios disponibles para medir el objetivo pueden condicionar la elección.

Uno de los princiobjectiupales problemas que se observan en las organizaciones es la utilización de objetivos generales por defecto, y es que la definición de un objetivo general es más sencilla y, en definitiva, con un menor grado de compromiso con el resultado. Un compromiso que marcará el grado de exposición del responsable o responsables a la hora de valorar el resultado.

Estos casos son evidentes cuando el objetivo se describe con verbos como mejorar, aumentar, reducir, etc., habituales para definir objetivos SMART y de baja precisión para evaluar objetivos generales.

Ejemplo 1:

  • Objetivo general: Mejorar la adherencia al tratamiento farmacológico de los pacientes mayores de 65 años.
  • Objetivo SMART: Mejorar la adherencia al tratamiento farmacológico, pasando del 60% al 85% de los casos, en pacientes mayores de 65 años durante el primer mes de tratamiento.

Ejemplo 2:

  • Objetivo general: Aumentar el número de cirugías diarias programadas.
  • Objetivo SMART: Aumentar de 3 a 6 cirugías diarias programadas para el servicio de oftalmología para el segundo semestre del año.

Ejemplo 3:

  • Objetivo general: Reducir las heteroagresiones en la unidad de hospitalización.
  • Objetivo SMART: Reducir un 30% el índice de heteroagresiones en la unidad de hospitalización en 3 meses.

Los objetivos, generales o SMART, por sí solos no son garantía de éxito pero son el primer paso para diseñar nuestro plan de acciones y focalizar a nuestro equipo. ¿Quieres resultados? ¡Ponte objetivos!

 

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Escrito por José Maria López

Tras años dedicándose a la Arquitectura, José María López dio un giro a su carrera profesional en 2011, cuando decidió apuntarse al Master en Gestión de la Calidad de la Empresa de la Universidad Politécnica de Catalunya, imbuyéndose de lleno en la consultoría de calidad, primero en The Flow Factory y después en Comtec. Además, José María es Lean Pratitioner y está certificado como evaluador acreditado de EFQM y como auditor interno en sistemas de gestión de la calidad ISO 9001. Su principal área de especialización es la gestión por procesos.

 

La conciliación no supone trabajar menos, sino mejor

El conveniencia entre trabajo y vida familiar en Comtec genera mejores relaciones laborales, mayor productividad y optimización del tiempo

equipLa confianza es el eje central alrededor del cual se desarrolla esta consultoría, una PYME formada por 13 trabajadores que tiene como objetivo ayudar a las empresas y organizaciones a potenciar sus resultados. Este objetivo no es sólo de cara a los clientes, sino que se proyecta internamente a la hora de promover el logro de objetivos a través de una conciliación laboral hecha a medida en la cual los trabajadores logran sus hitos profesionales. “Lo que hacemos en Comtec es una apuesta para que nuestros trabajadores sepan gestionarse de forma que puedan conciliar diferentes aspectos de su vida manteniendo altos niveles de rendimiento” destaca Pau Negre, Socio y Director Ejecutivo de Comtec desde 1996.

La conciliación laboral se consolida
En Comtec hemos apostado por la libertad. Cada trabajador tiene una llave para entrar y salir cuando lo necesite. A pesar de que existe un horario de oficina, el personal cuenta con flexibilidad de entrada y salida para atender sus necesidades laborales y personales. La oficina no se plantea como un espacio en el que cumplir una jornada, sino un escenario de trabajo en equipo, reuniones y escenas de confluencia donde la comunicación interna tiene un papel muy importante para poder aplicar la conciliación laboral de manera cuidadosa.
El 72% del personal de Comtec son mujeres, de las cuales la mayoría son madres. Ante este escenario, la empresa lleva años apostando por la jornada reducida para aquellos que lo pidan. Las necesidades parentales se han tenido en cuenta a la hora de sacar adelante más medidas de conciliación laboral, como el teletrabajo, la realización de jornada intensiva en verano coincidiendo con el calendario escolar de vacaciones, etc.

Reciclaje de competencias
Una herramienta de comunicación interna establecida desde hace más de una década es la celebración de sesiones técnicas, entendidas como una jornada que se celebra el último viernes de cada mes en las que se reúne todo el personal, desde dirección a consultores, personal de administración y colaboradores. Estas sesiones sirven de escenario para la discusión de aspectos internos, la puesta al día de temas organizativos, la comunicación de nuevos proyectos y experiencias de proyectos en curso. Este ejercicio de inclusión con todo el personal acontece sólo la primera mitad de la sesión. La segunda mitad está dedicada a la actualización de conocimientos, dentro de nuestro compromiso por la formación y el reciclaje constante de competencias.

Formación y gestión de competencias
Comtec tiene la visión de ser un referente en conocimiento y aportación de valor a sus clientes, dado que se convierte en una cuestión clave, puesto que la empresa vende su conocimiento, su experiencia, sus habilidades y actitudes a través de los proyectos que embarcamos en diferentes sectores, desde salud a industria y servicios o administración pública. Bajo este precepto todo el engranaje de la formación del personal se articula a través de un sistema de gestión de competencias. Este procedimiento detalla las tareas y las responsabilidades que tiene el personal con el objetivo de estructurar un sistema que garantice la competencia necesaria de todas las personas y promueva la mejora continua. Esta mejora va de la mano de sesiones de formación impartidas por personal a otros miembros, de forma que los trabajadores son a la vez docentes de aquello que más dominan.

Evaluación 360 grados
Esta herramienta es un ejercicio de evaluación interpersonal que llevamos a cabo cada 2 años. Consiste en un cuestionario anónimo que se hace llegar a todo el personal en el que se evalúan un amplio abanico de competencias, tanto profesionales como personales, con el objetivo de hacer una comparación entre cómo nos vemos y como nos ven los otros, en función de los resultados. Desde su puesta en marcha, el autoconocimiento a la hora de ejercer el trabajo ha mejorado progresivamente y sigue siendo una herramienta fundamental para continuar mejorando.

Lean Event BCN 2016: crónica de la jornada

“El objetivo es hacer las cosas mejores, o mejor aún: ayudar a las personas a hacer las cosas mejores”

Lean Management: Es el nuevo sistema de gestión del siglo XXI que implica a todos los empleados en crear flujo en todos los procesos, para crear valor para los clientes. Para conseguirlo, el Lean persigue la eliminación de los desperdicios, es decir, todas aquellas actividades que no añaden valor

Miercoles 29 de Junio tuvo lugar en la Facultat de Ciències Mèdiques de Catalunya la celebración del Lean Event BCN 2016, una jornada organizada por el Instituto Lean en colaboración con Comtec que reunió algunas de las últimas experiencias de aplicación Lean tanto en procesos asistenciales como de soporte asistencial.

El Congreso se organizó en tres salas, en las que tuvieron lugar diferentes ponencias donde conocimos experiencias en primera persona de dirigentes que están liderando grandes transformaciones en diferentes ámbitos del sector sanitario. Desde casos de rediseño y ejecución de proyectos a técnicas de implicación del personal en el camino Lean.

Nuestro equipo se repartió entre las 3 salas de ponencias para abarcar diferentes presentaciones y puntos de vista:

Auditorio
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Representantes del departamento de Lean del Hospital de Siena

El público aprendió las claves de cómo realizar un proyecto Lean de forma eficiente y sostenible en el tiempo de la mano de Caterina Bianciardi, responsable del departamento Lean del Hospital de Siena. Junto a Jacopo Guercini, presentaron frente a un auditorio lleno el enfoque Lean ‘Top-Down’ i ‘Down to Top’ aplicado a una organización sanitaria. El público quiso descubrir las claves de la implicación del personal en un momento en el que el Hospital de Siena pasaba por graves dificultades económicas y una falta de liderazgo clara. La clave, destacaron, fue implicar a diversos perfiles profesionales dentro de la organización para incluir las demandas y puntos de vista dispares y lograr una visión colectiva del rumbo a tomar.

Sala 2
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Representación de la cinta de Möbius

Una de las ponencias con más público fue la de Isabel Muñoz, CEO de Osenseis Lean, que presentó cómo puede contribuir la filosofía Lean a mejorar la seguridad del paciente. «El 40% del despilfarro que tiene lugar en las organizaciones sanitarias se puede solventar con la aplicación del Lean» destacó Muñoz, e invitó al público a participar en la demostración de la cinta de Möbius, con la que hizo un símil para posicionar el lean como herramienta para disminuir la variabilidad, que es consecuencia de la existencia de actividades de no valor añadido. »

Sala 3

En este espacio presenciamos la exposición del proyecto Lean que realizamos junto al Hospital de Campdevànol. Ramon Roca, responsable del departamento de servicios generales del centro, expuso el desarrollo del plan para el servicio de lavandería con el objetivo de mejorar la calidad del servicio ofrecido al resto del hospital. Destacó, entre otros logros, como trabajaron para conseguir eliminar las faltas o exceso de ropa y, con ello, las quejas de clientes internos y desplazamientos de no valor añadido.

Os dejamos algunas de las frases que más nos gustaron de la Jornada:

  • «El lean si se hace bien puede establecer la mejora continua en el ADN de las entidades» 
  • «Permite identificar el problema y como solucionarlo»
  • «No funciona si no se trabaja en equipo»
  • «Es la manera más avanzada de organizar las entidades sanitarias»
  • «Un handicap del Lean es la resistencia al cambio»
  • «En el Lean no siempre es hacer sino dejar hacer»
  • «Con los mismos recursos permite hacer una gestión más adecuada»