El método de las 5S

La metodología de las 5S es una herramienta de mejora de origen japonés desarrollada por Toyota en los años 60 quien la popularizó -inicialmente dentro del sector automovilístico- pero que se ha comprobado que es una metodología apta para cualquier empresa y sector con buenos resultados.

Fue diseñada con el objetivo de aumentar la productividad a través de mejorar los entornos de trabajo. Este enfoque, centrado en las personas y en las condiciones de su lugar de trabajo, es parte de la esencia del TPS (Toyota Production System), origen de la metodología Lean que incorpora éste método.

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Las 5S son conocidas de este modo debido al nombre de sus cinco etapas, todas ellas con la letra S (en japonés), Seiri (clasificar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar), Shitsuke (mantener).

SEIRI (clasificar): el objetivo de esta etapa es identificar los elementos necesarios para desarrollar la actividad en el puesto de trabajo. Se requiere separar los elementos necesarios de los innecesarios para posteriormente eliminarlos. Durante la separación es importante identificar la frecuencia de uso de los elementos necesarios así como la cantidad correcta. Una vez se disponen los elementos necesarios identificados por frecuencia deben clasificarse para agrupar aquellos con frecuencias de uso similares. Hay que tener en cuenta que los elementos separados inicialmente como innecesarios pueden ser útiles para otro puesto de trabajo.

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Los resultados de esta etapa se observan con la disminución de stocks, de obsoletos, un mayor espacio útil y la mejora de la productividad entre otros beneficios.

SEITON (ordenar): el objetivo de esta etapa es diseñar un nuevo espacio de trabajo con los elementos clasificados. Se debe decidir qué lugar es el más adecuado para cada cosa de manera que cada uno de los elementos disponga de una ubicación asignada, es decir, un lugar para cada cosa y que cada cosa esté en su lugar. Para escoger la ubicación de cada elemento se debe tener en cuenta la clasificación por frecuencia de uso realizada en la fase anterior, así mantendremos lo más cerca posible del puesto de trabajo aquellos elementos con una mayor frecuencia de uso y nos iremos alejando del mismo a medida que la frecuencia de uso disminuye.

Una vez asignados los lugares se requiere organizar y ordenar todos estos elementos en su espacio de forma que se facilite su utilización. La identificación de estos espacios ayuda a mantener los elementos en su lugar y refuerza el carácter visual de la metodología, utilizando por ejemplo etiquetas, colores, etc.

Al finalizar esta etapa se observa un aumento de la productividad y una mejora en las condiciones del ambiente de trabajo, reduciendo de forma considerable el ‘estrés’ visual del trabajador/a.

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SEISO (limpiar): el objetivo de esta etapa es conseguir un entorno de trabajo limpio y seguro. Un entorno de trabajo limpio facilita la inspección visual y la identificación de posibles desviaciones o incidencias que antes podían pasar desapercibidas, ello ayuda a prevenir que puedan incorporarse en la cadena de valor provocando problemas de calidad. No solo debe realizarse la limpieza de los elementos de trabajo y del entorno sino que hay que identificar las fuentes de suciedad para anularlas o minimizarlas. Durante la limpieza es el momento de revisar todo el entorno de trabajo eliminando elementos innecesarios y colocando elementos que hayan quedado fuera de su lugar con lo que reforzamos las etapas anteriores.

La mejora de las condiciones en el lugar de trabajo y la seguridad para el trabajador/a así como la prevención de incidencias de la cadena de valor, son los beneficios más relevantes de esta etapa.

SEIKETSU (estandarizar): el objetivo de esta etapa es consensuar los resultados de las etapas anteriores incorporando estas dinámicas en el trabajo diario. Es necesario la actualización de procedimientos e instrucciones de trabajo para incorporar las mejoras definidas en las etapas pasadas. Estandarizar la nueva dinámica de trabajo requiere la actualización de estos procedimientos, así como la creación de nueva documentación que recoja las nuevas situaciones y decisiones tomadas. Los nuevos estándares de trabajo deben ser acordados con todos los trabajadores/as implicados con el objetivo de consensuar la sistemática y facilitar la consolidación. La gestión visual en esta etapa adquiere una relevancia mayor que en las etapas anteriores, debido a que los responsables pueden identificar oportunidades de mejora con mayor facilidad.

Esta etapa consolida y refuerza las etapas anteriores y es necesaria para no volver al punto de partida.

SHITSUKE (disciplina): el objetivo de esta etapa es mantener los resultados de las etapas anteriores incorporando esta sistemática en los hábitos de todos los trabajadores, creando una cultura basada en la mejora continua. Para ello es esencial la disciplina y el compromiso de todos los trabajadores para asegurar el éxito en el mantenimiento en el tiempo de estos resultados. El factor humano es clave en esta etapa que requiere de la responsabilidad individual, la adopción de nuevos hábitos, el seguimiento de los acuerdos, la participación de todas las personas y el constante apoyo por parte de la dirección.

Es aconsejable establecer en esta etapa un sencillo y breve check list que nos puntúe el nivel de mantenimiento de las mejoras adoptadas, no tanto con el objetivo de obtener un resultado numérico sino para que la persona responsable de su aplicación identifique desviaciones que pueda corregir en ese mismo instante.

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La clave de esta metodología ha estado disponer de un orden y secuencia en actividades que, habitualmente, se realizan en cualquier empresa para obtener un correcto entorno de trabajo pero que pueden desarrollarse de forma desordenada y/o incompleta. La aparente sencillez de esta metodología es a su vez su mayor complejidad, debido a un exceso de confianza y a la relajación una vez obtenidos los primeros resultados, por lo que es crítico asegurar la última etapa Shitsuke (disciplina).

 

Lafotografica 016Tras años dedicándose a la arquitectura, José María López dio un giro a su carrera profesional en 2011, cuando decidió apuntarse al Master en Gestión de la Calidad de la Empresa de la Universidad Politécnica de Catalunya, imbuyéndose de lleno en la consultoría de calidad, primero en The Flow Factory y después en Comtec. Además, José María es Lean Pratitioner y está certificado como evaluador acreditado de EFQM y como auditor interno en sistemas de gestión de la calidad ISO 9001. Su principal área de especialización es la gestión por procesos.

 

Carta de servicios: el elemento de ventaja competitiva para la concertación de servicios públicos de salud

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La carta de servicios es un documento que constituye los instrumentos mediante los cuales las entidades que prestan servicios públicos informan a la ciudadanía y los usuarios sobre los servicios que tienen encomendados, sobre los derechos que los asisten en relación a estos y sobre los compromisos de calidad en su prestación.

Es una herramienta plenamente orientada a la ciudadanía y los usuarios, pues su origen está vinculado a lograr la mejora de los servicios públicos atendiendo a sus demandas, y supone un excel•lento instrumento para gestionar sus expectativas, rendir cuentas y orientarse a la mejora continua.

El artículo 59 de la Ley 19/2014, del 24 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno , establece que la Administración Pública tiene que garantizar que los servicios de su competencia se prestan en unas condiciones mínimas y razonables de calidad, y tiene que incluir cartas de servicio en el marco regulador de los servicios públicos básicos, las cuales tienen que establecer, como mínimo:

a) La organización y la forma de gestión del servicio.
b) La identificación de los responsables de la gestión.
c) Los estándares mínimos de calidad del servicio desglosados, si procede, por categorías de prestaciones, y los indicadores y los instrumentos para evaluar la aplicación.
d) Las condiciones de acceso.
e) Los derechos y deberes de los usuarios.
f) El régimen económico aplicable, con indicación de las tasas y los precios públicos que sean aplicables, si procede.
g) Las vías de reclamación utilizables.
h) Las vías utilizables porque los usuarios puedan obtener información y orientación con relación al servicio público.

El artículo 59 de la Ley 19/2014 también establece que el requerimiento de poner a disposición de los usuarios cartas de servicios es para todos los prestamistas de servicios públicos (incluyendo las entidades privadas prestamistas de servicios concertados con la Administración), que las cartas de servicio tienen naturaleza reglamentaria, y que el contenido de las cartas de servicio es vinculante para la Administración y los usuarios, y puede ser invocado en vía de recurso o reclamación.

Si bien el artículo 59 de la Ley 19/2014 no lo establece como obligatorio, las cartas de servicios poder ser auditadas por entidades de certificación en base a los requerimientos establecidos por la norma UNE 93200, que establece los contenidos que tiene que tener una carta de servicios y como tiene que ser su proceso de elaboración. Una certificación UNE 93200 aporta confianza a las partes interesadas sobre la calidad del servicio ofrecido.

Actualmente en Cataluña, a pesar de ser un requisito reglamentario, la inmensa mayoría de entidades que prestan servicios públicos de salud no disponen de una carta de servicios, probablemente porque tampoco se están ejerciendo políticas activas para velar por el cumplimiento del reglamento. Aun así, esto no exime de riesgo y responsabilidad a quien no dispone de una carta de servicios. Por lo tanto todo hace pensar que, en un futuro cercano, todas las entidades prestamistas de servicios públicos de salud acabarán disponiendo de una carta de servicios, especialmente las entidades privadas que quieran concertar servicios con la Administración (pues será un requerimiento para procesos de contratación), y que, entre tanto, las primeras entidades al disponer probablemente disfrutarán de una importante aventaje competitiva.

 

Lafotografica 160Pau Negre, Socio y Director Ejecutivo de Comtec Quality, es un vivo ejemplo de la mejora continua que él mismo defensa: licenciado en Administración de empresas por la Universidad Internacional de Cataluña y PDD (Programa de Desarrollo Directivo) por la IESE Business School, cursó el máster europeo de Total Quality Management y el máster de Gestión de la Calidad en la Empresa de la UPC; también es evaluador acreditado y llicenciatari de EFQM por el Club de Excelencia en la Gestión.

Carta de serveis i Compromisos

Comtec Quality

¿Quieres resultados? ¡Ponte objetivos!

objetivoLos resultados nos rodean en nuestra vida cotidiana y forman parte de nosotros como individuos, al nacer nos convertimos en un resultado y durante el transcurso de nuestra vida y en cualquier ámbito, académico, social, familiar, laboral, emocional, etc., se nos mide, evalúa, incluso se nos valora por nuestros resultados.

Entonces, si tenemos el concepto “resultado” tan integrado y valoramos su importancia, ¿qué hace que no siempre obtengamos los resultados deseados? O, ¿Por qué todo el mundo no valora de la misma forma el mismo resultado?

Si el resultado es la consecuencia de un hecho, el propósito que definimos antes de iniciar la acción, lo denominamos objetivo. Es, por lo tanto, sobre el objetivo donde primero tenemos que actuar para que el gap (diferencia) entre objetivo y resultado sea el mínimo posible.

Podemos agrupar los objetivos en dos tipologías según su nivel de detalle:

  • El objetivo general: normalmente se definen como objetivos más globales sin especificaciones, donde el protagonismo recae sobre la acción y el hecho de ejecutarla comporta el logro del objetivo (p.ej. finalizar el proyecto nº 1234, implantar un nuevo sistema informático, obtener un reconocimiento / certificación / sello, etc.)
  • El objetivo SMART: SMART es el acrónimo de Specific (Específico), Measurable (Medible), Attainable (Alcanzable), Relevant (Relevante) y Time Based (a Tiempo).
  • Específico: el objetivo tiene que ser lo más concreto posible, cualquier persona tiene que entender qué se quiere conseguir.
  • Medible: el objetivo tiene que ser cuantificable, tiene que permitir la vinculación de un indicador o variable que permita valorar su eficacia.
  • Alcanzable: el objetivo tiene que ser ambicioso pero razonable, que se considere un reto pero dentro de nuestras posibilidades.
  • Relevante: el objetivo tiene que ser importante para el grupo de interés al que se dirige, afecta o se relaciona con el resultado que se quiere lograr.
  • A Tiempo: el objetivo tiene que estar limitado en el tiempo, se requiere definir el “cuando” para valorar el logro.

smart-acronymEl logro de un objetivo SMART no depende sólo de la ejecución de la acción sino que, además, requiere el cumplimiento de las condiciones definidas (p.ej. reducir a la mitad el número de llagas por presión en 4 meses, programar visitas a consultas externas en menos de una semana desde la derivación para el próximo trimestre, mejorar en un 20% el volumen de ventas antes de 6 meses, etc.).

El lector puede pensar que la clave es definir siempre un objetivo SMART para conseguir el éxito en sus propósitos personales o profesionales, pero no es necesariamente una condición “sine qua non”, en ocasiones puede ser incluso excesivo o sobredimensionado sobre el resultado esperado. Es cierto que un mayor detalle puede ayudar a definir mejor el camino que hay que transcurrir desde que definimos un propósito hasta que obtenemos un resultado. El momento de madurez de la organización, las características del resultado, las necesidades y expectativas del grupo de interés al qué nos dirigimos, o los medios disponibles para medir el objetivo pueden condicionar la elección.

Uno de los princiobjectiupales problemas que se observan en las organizaciones es la utilización de objetivos generales por defecto, y es que la definición de un objetivo general es más sencilla y, en definitiva, con un menor grado de compromiso con el resultado. Un compromiso que marcará el grado de exposición del responsable o responsables a la hora de valorar el resultado.

Estos casos son evidentes cuando el objetivo se describe con verbos como mejorar, aumentar, reducir, etc., habituales para definir objetivos SMART y de baja precisión para evaluar objetivos generales.

Ejemplo 1:

  • Objetivo general: Mejorar la adherencia al tratamiento farmacológico de los pacientes mayores de 65 años.
  • Objetivo SMART: Mejorar la adherencia al tratamiento farmacológico, pasando del 60% al 85% de los casos, en pacientes mayores de 65 años durante el primer mes de tratamiento.

Ejemplo 2:

  • Objetivo general: Aumentar el número de cirugías diarias programadas.
  • Objetivo SMART: Aumentar de 3 a 6 cirugías diarias programadas para el servicio de oftalmología para el segundo semestre del año.

Ejemplo 3:

  • Objetivo general: Reducir las heteroagresiones en la unidad de hospitalización.
  • Objetivo SMART: Reducir un 30% el índice de heteroagresiones en la unidad de hospitalización en 3 meses.

Los objetivos, generales o SMART, por sí solos no son garantía de éxito pero son el primer paso para diseñar nuestro plan de acciones y focalizar a nuestro equipo. ¿Quieres resultados? ¡Ponte objetivos!

 

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Escrito por José Maria López

Tras años dedicándose a la Arquitectura, José María López dio un giro a su carrera profesional en 2011, cuando decidió apuntarse al Master en Gestión de la Calidad de la Empresa de la Universidad Politécnica de Catalunya, imbuyéndose de lleno en la consultoría de calidad, primero en The Flow Factory y después en Comtec. Además, José María es Lean Pratitioner y está certificado como evaluador acreditado de EFQM y como auditor interno en sistemas de gestión de la calidad ISO 9001. Su principal área de especialización es la gestión por procesos.

 

La conciliación no supone trabajar menos, sino mejor

El conveniencia entre trabajo y vida familiar en Comtec genera mejores relaciones laborales, mayor productividad y optimización del tiempo

equipLa confianza es el eje central alrededor del cual se desarrolla esta consultoría, una PYME formada por 13 trabajadores que tiene como objetivo ayudar a las empresas y organizaciones a potenciar sus resultados. Este objetivo no es sólo de cara a los clientes, sino que se proyecta internamente a la hora de promover el logro de objetivos a través de una conciliación laboral hecha a medida en la cual los trabajadores logran sus hitos profesionales. “Lo que hacemos en Comtec es una apuesta para que nuestros trabajadores sepan gestionarse de forma que puedan conciliar diferentes aspectos de su vida manteniendo altos niveles de rendimiento” destaca Pau Negre, Socio y Director Ejecutivo de Comtec desde 1996.

La conciliación laboral se consolida
En Comtec hemos apostado por la libertad. Cada trabajador tiene una llave para entrar y salir cuando lo necesite. A pesar de que existe un horario de oficina, el personal cuenta con flexibilidad de entrada y salida para atender sus necesidades laborales y personales. La oficina no se plantea como un espacio en el que cumplir una jornada, sino un escenario de trabajo en equipo, reuniones y escenas de confluencia donde la comunicación interna tiene un papel muy importante para poder aplicar la conciliación laboral de manera cuidadosa.
El 72% del personal de Comtec son mujeres, de las cuales la mayoría son madres. Ante este escenario, la empresa lleva años apostando por la jornada reducida para aquellos que lo pidan. Las necesidades parentales se han tenido en cuenta a la hora de sacar adelante más medidas de conciliación laboral, como el teletrabajo, la realización de jornada intensiva en verano coincidiendo con el calendario escolar de vacaciones, etc.

Reciclaje de competencias
Una herramienta de comunicación interna establecida desde hace más de una década es la celebración de sesiones técnicas, entendidas como una jornada que se celebra el último viernes de cada mes en las que se reúne todo el personal, desde dirección a consultores, personal de administración y colaboradores. Estas sesiones sirven de escenario para la discusión de aspectos internos, la puesta al día de temas organizativos, la comunicación de nuevos proyectos y experiencias de proyectos en curso. Este ejercicio de inclusión con todo el personal acontece sólo la primera mitad de la sesión. La segunda mitad está dedicada a la actualización de conocimientos, dentro de nuestro compromiso por la formación y el reciclaje constante de competencias.

Formación y gestión de competencias
Comtec tiene la visión de ser un referente en conocimiento y aportación de valor a sus clientes, dado que se convierte en una cuestión clave, puesto que la empresa vende su conocimiento, su experiencia, sus habilidades y actitudes a través de los proyectos que embarcamos en diferentes sectores, desde salud a industria y servicios o administración pública. Bajo este precepto todo el engranaje de la formación del personal se articula a través de un sistema de gestión de competencias. Este procedimiento detalla las tareas y las responsabilidades que tiene el personal con el objetivo de estructurar un sistema que garantice la competencia necesaria de todas las personas y promueva la mejora continua. Esta mejora va de la mano de sesiones de formación impartidas por personal a otros miembros, de forma que los trabajadores son a la vez docentes de aquello que más dominan.

Evaluación 360 grados
Esta herramienta es un ejercicio de evaluación interpersonal que llevamos a cabo cada 2 años. Consiste en un cuestionario anónimo que se hace llegar a todo el personal en el que se evalúan un amplio abanico de competencias, tanto profesionales como personales, con el objetivo de hacer una comparación entre cómo nos vemos y como nos ven los otros, en función de los resultados. Desde su puesta en marcha, el autoconocimiento a la hora de ejercer el trabajo ha mejorado progresivamente y sigue siendo una herramienta fundamental para continuar mejorando.

Lean Event BCN 2016: crónica de la jornada

“El objetivo es hacer las cosas mejores, o mejor aún: ayudar a las personas a hacer las cosas mejores”

Lean Management: Es el nuevo sistema de gestión del siglo XXI que implica a todos los empleados en crear flujo en todos los procesos, para crear valor para los clientes. Para conseguirlo, el Lean persigue la eliminación de los desperdicios, es decir, todas aquellas actividades que no añaden valor

Miercoles 29 de Junio tuvo lugar en la Facultat de Ciències Mèdiques de Catalunya la celebración del Lean Event BCN 2016, una jornada organizada por el Instituto Lean en colaboración con Comtec que reunió algunas de las últimas experiencias de aplicación Lean tanto en procesos asistenciales como de soporte asistencial.

El Congreso se organizó en tres salas, en las que tuvieron lugar diferentes ponencias donde conocimos experiencias en primera persona de dirigentes que están liderando grandes transformaciones en diferentes ámbitos del sector sanitario. Desde casos de rediseño y ejecución de proyectos a técnicas de implicación del personal en el camino Lean.

Nuestro equipo se repartió entre las 3 salas de ponencias para abarcar diferentes presentaciones y puntos de vista:

Auditorio
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Representantes del departamento de Lean del Hospital de Siena

El público aprendió las claves de cómo realizar un proyecto Lean de forma eficiente y sostenible en el tiempo de la mano de Caterina Bianciardi, responsable del departamento Lean del Hospital de Siena. Junto a Jacopo Guercini, presentaron frente a un auditorio lleno el enfoque Lean ‘Top-Down’ i ‘Down to Top’ aplicado a una organización sanitaria. El público quiso descubrir las claves de la implicación del personal en un momento en el que el Hospital de Siena pasaba por graves dificultades económicas y una falta de liderazgo clara. La clave, destacaron, fue implicar a diversos perfiles profesionales dentro de la organización para incluir las demandas y puntos de vista dispares y lograr una visión colectiva del rumbo a tomar.

Sala 2
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Representación de la cinta de Möbius

Una de las ponencias con más público fue la de Isabel Muñoz, CEO de Osenseis Lean, que presentó cómo puede contribuir la filosofía Lean a mejorar la seguridad del paciente. “El 40% del despilfarro que tiene lugar en las organizaciones sanitarias se puede solventar con la aplicación del Lean” destacó Muñoz, e invitó al público a participar en la demostración de la cinta de Möbius, con la que hizo un símil para posicionar el lean como herramienta para disminuir la variabilidad, que es consecuencia de la existencia de actividades de no valor añadido. ”

Sala 3

En este espacio presenciamos la exposición del proyecto Lean que realizamos junto al Hospital de Campdevànol. Ramon Roca, responsable del departamento de servicios generales del centro, expuso el desarrollo del plan para el servicio de lavandería con el objetivo de mejorar la calidad del servicio ofrecido al resto del hospital. Destacó, entre otros logros, como trabajaron para conseguir eliminar las faltas o exceso de ropa y, con ello, las quejas de clientes internos y desplazamientos de no valor añadido.

Os dejamos algunas de las frases que más nos gustaron de la Jornada:

  • “El lean si se hace bien puede establecer la mejora continua en el ADN de las entidades” 
  • “Permite identificar el problema y como solucionarlo”
  • “No funciona si no se trabaja en equipo”
  • “Es la manera más avanzada de organizar las entidades sanitarias”
  • “Un handicap del Lean es la resistencia al cambio”
  • “En el Lean no siempre es hacer sino dejar hacer”
  • “Con los mismos recursos permite hacer una gestión más adecuada”

 

La responsabilidad en el trabajo

EN CUALQUIER SITUACIÓN PODEMOS ESCOGER. SIEMPRE PODEMOS ESCOGER, … A PESAR DE QUE NO ACTUAMOS SIEMPRE DE ACUERDO CON ESTA PREMISA

Decimos “tengo que ir a trabajar”, “tengo que irme a las cinco”, “tengo que ir a buscar los niños a la escuela cuando salga del trabajo”, “que tengo que acabar un informe”. Siempre “tengo que”. ¿Es obligatorio o lo escogemos? No es tan obvio como parece. El lenguaje no es nunca inocente. Estoy convencido que el lenguaje crea realidad, y cada vez que de nuestra mente y de nuestra boca sale uno “tengo que” se laminan unos gramos de nuestra autoestima.

idea-1026394_1920Me sorprendo por dentro cada vez que escucho que alguien en el trabajo me dice que “no ha podido” acabar una tarea por falta de tiempo, o que ha ido muy agobiado y “no se ha podido” mirar todavía aquel informe. Yo pienso: “Qué hacías hoy a las 5 de la mañana?”. Di que no te lo has mirado, directamente, o bien que tienes pendiente de mirártelo, pero no te muestres como una víctima del sistema diciendo que no has podido, porque al final te acabas creyendo que eres prisionero de las circunstancias, y no es verdad.

Cada vez que respondemos con un “es que…”, con un “no puedo”, o bien con un “tengo que”, nos estamos haciendo “pequeños” mental y físicamente. Si queremos crecer en autoestima, en responsabilidad, en libertad personal y profesional, hablemos en consecuencia, porque si no, tampoco actuaremos en consecuencia.

decision-1013712_1920Estamos donde queremos (siempre), y hacemos lo qué hacemos en cada momento, porque lo queremos. La época de la esclavitud ya se acabó hace tiempo. Si ahora estás leyendo este blog es porque quieres, y si no lo estás leyendo, también. Dejémonos de excusas. Hay dos maneras de enfocar cualquier situación: como víctima, o como responsable. Cada cual elige y actúa en consecuencia, y obtiene los resultados coherentes con su enfoque. Del resentimiento, al perdón. De la queja, al reclamo. Del “no hacer”, al “para que lo hago?”. De la resignación, a la serena ambición. De la acción, a la reacción. Del problema, al reto. De la tolerancia, a la aceptación (verdad que no es el mismo decirle a la pareja “te tolero” que “te acepto”). De la suposición, a la petición de feedback. De la pasividad, a la proactividad. Del exterior, al interior. De los otros, a uno mismo. De seguir al rebaño, a coger el camino menos transitado… De Víctima, a responsable.

Stephen Covey afirma que en cualquier circunstancia de la vida en la cual participamos, estamos rodeados de dos círculos concéntricos y nosotros estamos en su punto central: el Círculo de Influencia (CI) y el Círculo de Preocupación (CP). Aquello que depende de mí, y aquello que no. El Círculo de Influencia, que es el que nos queda más cercano y en el cual inicialmente estamos, incluye todas aquellas actuaciones o decisiones que nos importan y que dependen exclusivamente de nosotros: qué haremos en el siguiente minuto, que diremos en la reunión de esta tarde, como encararemos la visita de mañana a casa del cliente, etc. A veces es un círculo pequeño, pero nunca es inexistente.

environment-1019748_1920El Círculo de Preocupación incluye todas aquellas actuaciones o decisiones que también nos importan pero que no dependen completamente de nosotros. Generalmente el CP es mucho más grande y abocamos muchos de nuestros pensamientos y anhelos: las decisiones de compra de nuestros clientes, la evolución del mercado, la situación económica general, la opinión de nuestros col•laboradors, etc. ¿Qué porcentaje de nuestros pensamientos diarios está en cada uno de los círculos? La responsabilidad es centrarse únicamente en las posibilidades que dependen de uno mismo: es vivir mentalmente en el CI. El gran secreto es que, cuando uno dedica sus esfuerzos en el CI, este va expandiéndose cómo por arte de magia, y cada vez es más grande y puede llegar a igualarse al CP. Sería el mismo símil que “ocuparse” o “pre-ocuparse”. Depende de nosotros, y nunca mejor dicho. Entrenémonos a identificar si cada pensamiento que tenemos pertenece al Círculo de Influencia o al Círculo de Preocupación.

question-mark-1026531_1920Si las cosas en algunos momentos no os van bien, ya sea en medio de una reunión, o bien en nuestra relación con los compañeros de trabajo o con nuestro superior jerárquico y estamos realmente comprometidos a enderezar esta situación, no es útil preocuparse por lo que hacen o no hacen los otros: Hagámoslo, aunque sea un pequeño paso, que quizás parezca insignificante o poco útil, pero hagámoslo. Después de los primeros diez segundos, aplicamos la regla en los diez segundos siguientes, y así sucesivamente. Damos el máximo de nosotros mismos en la siguiente cosa inmediata que hacemos, sin pensar en la aparente poca incidencia que pueda tener sobre el resultado final. De esto se dice estar en el Círculo de Influencia. De esto se dice concentración. De esto se dice responsabilidad. La responsabilidad es la virtud de las virtudes, la herramienta más poderosa que podemos usar, la clave maestra que abre todas las puertas.

“El destino remueve las cartas, pero nosotros las jugamos”
Arthur Schopenhauer

 

Escrito por Jordi Besora

Jordi Besora es el miembro más antiguo del equipo, después de Pau Negre. Cuando acabó su licenciatura en Farmacia y en Ciencia y Tecnología de los Alimentos, continuó su formación con un MBA en Gestión de empresas agroalimentarias por la Universidad de Barcelona y un master en Gestión de la Calidad de la Empresa per la Universidad Politécnica de Catalunya. También ejerce como coach y está certificado como tal por la Federación Internacional de Coaching. Se caracteriza por la pasión e intensidad con que aborda los proyectos, ya sean de ISO 9001, modelo EFQM, acreditación sanitaria, gestión por procesos, OHSAS 18001, planes estratégicos o benchmarking.

El camino hacia la excelencia a través del modelo EFQM

Cada día son más las entidades de diferentes sectores que invierten tiempo e implican personal para mejorar la gestión en pro de la excelencia empresarial

Inicialmente es una cuestión de filosofía. La filosofía de la excelencia empresarial. Consiste al trabajar para conseguir resultados excelentes en relación a todos los resultados que resultan clave por la organización: los clientes, las personas y la sociedad. El proceso es fruto de un buen liderazgo que dirige e impulsa la estrategia y la política entre las personas de la organización, promueve las alianzas, busca los recursos y ejecuta los procesos.

La excelencia en la gestión empresarial se basa en conceptos como la orientación hacia los resultados y al cliente, el liderazgo y la perseverancia, la implicación de las personas, la responsabilidad social y la mejora continúa. No es improvisada, sino fruto de la organización a través de un modelo contrastado y reconocido: el Modelo EFQM.

Modelo EFQM

Entendemos el modelo EFQM como un marco estructurado de gestión que proporciona a las organizaciones, tanto publicas como privadas, una visión global para impulsar y estimular la mejora continúa hacia la excelencia. Las organizaciones excelentes son las que consiguen mantener niveles superiores de rendimiento capaces de satisfacer las expectativas de todos sus grupos de interés. El uso del modelo EFQM de excelencia permite a las organizaciones comprender la relación que existe entre el que la organización hace y el que consigue mediante un sistema de autoevaluación.

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Metodología

Para la obtención de un sello EFQM se tiene que elaborar una memoria descriptiva de la organización, de sus actividades de gestión y de sus resultados, así como someterse a un proceso de autoevaluación. La organización accede al sello cuando, en el caso español, el Club de Excelencia en Gestión valida la puntuación de la evaluación realizada por la entidad de certificación.

 

Centros en pro de la excelencia

Este camino hacia la excelencia lo han logrado recientemente dos entidades del sector salud al conseguir el reconocimiento. Por un lado, el Hospital Benito Menni C.A.S.M , centro que pertenece a la Congregación de las Hermanas Hospitalarias del Sagrado Corazón de Jesús, ha obtenido el sello de Excelencia Europea 500+. El hospital forma parte de un conjunto de centros de salud mental, psicogeriatria y hospitales generales la misión de los cuales se basa en la prevención, curación y rehabilitación de enfermos con diferentes tipos de necesidades.

El reto que se planteó el Hospital Benito Menni CASM fue avanzar en su compromiso con la excelencia y obtener así un reconocimiento que respalda su apuesta por la buena gestión plasmada en buenos resultados en calidad asistencial. Con la colaboración con Comtec, durante el último año el centro ha puesto en marcha un proceso de dinamización de equipos para facilitar la generación de iniciativas y el liderazgo, el cual, junto con el apoyo técnico adecuado, ha permitido proyectar el reconocimiento institucional.

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Sellos 300+, 400+ y 500+

El Hospital Universitario Sagrado Corazón es la otra entidad que ha conseguido recientemente un reconocimiento a la excelencia en la gestión, haciéndose con el sello 400+. El centro pertenece al grupo QuirónSalut y ofrece todas las especialidades medico-quirúrgicas, siendo el hospital de titularidad privada más grande de Barcelona. Con la voluntad de ser una organización excelente, el Hospital ha trabajado para mantener niveles superiores de rendimiento y ha impulsado y estimulado la mejora continúa hacia la excelencia. El resultado ha sido un reconocimiento que pone en valor el trabajo bien hecho.

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Escrito por Sara Sandalinas

Sara Sandalinas es la responsable de la comunicación interna y externa de Comtec. Licenciada en Periodismo por la Universidad Ramón Llull, se ha dedicado a explorar los más diversos ámbitos de la profesión, pasando por medios de comunicación y gabinetes de prensa. Lleva a cabo tareas de atención a los medios, redacción, análisis y organización de eventos y presentaciones corporativas.

Concienciación ambiental: qué podemos hacer como empresas

El nivel de implicación con el medio ambiente ha aumentado en los últimos años con la puesta en marcha de iniciativas internas

 

 

Hoy en día estamos concienciados con el impacto que tenemos en el medio ambiente ya bien sea como ciudadanos o como trabajadores de organizaciones. Dado que el compromiso como empresa/ trabajador con el impacto ambiental está estrechamente ligado a la responsabilidad social corporativa, los pasos hacia una mejora significativa del foot print han sido gigantes.

Con este compromiso en mente , desde COMTEC llevamos a cabo buenas prácticas ambientales básicas, en nuestra condición de PYME, como son la compra de papel con sellos que garanticen que son reciclados o sostenibles, el uso de luces de bajo consumo, el reciclaje de tóneres o de cápsulas de café, etc. Aún así, nuestra actividad continúa teniendo un impacto ambiental y tenemos que intentar minimizarlo, gestionarlo correctamente o hacer actuaciones de compensación.
Por este motivo, es recomendable ser conscientes de como las políticas de medio ambiente de grandes organizaciones pueden ayudarnos a reducir, a la vez, nuestro impacto. Empresas de gran dimensión han tomado conciencia del vestigio que generan sus productos durante todo su ciclo de vida, no sólo considerando como final del ciclo el momento en el que han vendido su producto, si no cuando dejan de ser útiles por parte del consumidor final. En este camino, han puesto en marcha actuaciones para garantizar una correcta gestión de estos productos que debido a su elevado consumo también producen un gran impacto.

Por ejemplo, la multinacional Nespresso tiene un compromiso con la calidad sostenible llevando a cabo actividades para producir cafés sostenibles, reducir la huella de carbono y establecer sistemas de recogida de sus cápsulas. En la mayoría de países, las cápsulas no pueden recogerse a través de los esquemas habituales de recuperación y reciclaje de envases. En estos casos, Nespresso ha establecido puntos de Reciclaje para facilitar la recogida y correcta gestión de estos residuos. En COMTEC nos hemos sumado a la iniciativa de reciclar las capsulas de café que consumimos, llevándolas a su punto de recogida más próximo de la oficina, y así poder asegurarnos que el aluminio va a parar a un punto verde.

robotOtro ejemplo. ¿Sois fans de Apple? Recientemente, la compañía utilizó la presentación de de sus nuevos dispositivos para dar a conocer el sistema de Reutilización y Reciclaje del programa Apple Renew , que consiste en que al entregar tu viejo terminal en un Apple Center te garantizan que Liam, el robot encargado de esta tarea, desmonta cada componente para dedicarlo a su posterior incorporación en la elaboración de nuevos terminales.

Aún así, dentro del desarrollo de nuestra actividad no podemos evitar acabar consumiendo recursos naturales no renovables como la gasolina que, además, tiene como inconveniente la generación de gases en la atmósfera como el dióxido de carbono (CO2), uno de los en parte culpables del calentamiento global y del cambio climático.

post3Para minimizar el impacto de gases como el CO2, podemos encontrar actuaciones de compensación de emisiones llevando a cabo iniciativas como CeroCO2  que promueve que el mayor número de personas y organizaciones calculen y reduzcan su huella de Carbono, compensando las emisiones con la aportación voluntaria de una cantidad económica de dinero proporcional a las toneladas de CO2 emitidas y que todavía no se han podido reducir, por un periodo de tiempo determinado. Esta aportación económica se dedica a proyectos de reforestación que se encuentran en países en desarrollo y que tienen que ayudar a mitigar y a adaptarse al cambio climático, contribuir al desarrollo sostenible, proteger, conservar y mejorar la biodiversidad y generar reducciones de carbono cuantificables mediante créditos de carbono verificados.

ecosia3Las nuevas tecnologías también ayudan a compensar por nuestra huella medioambiental y qué manera más fácil de hacerlo que con un simple click usando webs como Ecosia. Este buscador trabaja con los motores de Google, Bing y Yahoo y se define como un buscador que planta árboles cuando realizas investigaciones web. Ecosia utiliza parte de los beneficios obtenidos de los anuncios al plantar árboles para luchar contra la deforestación. Ya han sembrado 4 millones de árboles y tienen como reto para el 2020 la creación de una extensa “muralla verde” que atravesaría África de este a oeste habiendo plantado cerca de 1.000 millones de árboles al mundo.

Viendo lo que cuesta llevar a cabo estas acciones. ¿Que harás para minimizar tu impacto ambiental?

 

Cristina Gascón cursó la carrera de Ciencias Ambientales, posteriormente se especializó en gestión de sistemas ISO 9001 e ISO 14001 y es Técnica Superior en Prevención de Riesgos Laborales. Paulatinamente se fue especializando en la calidad y la excelencia, obteniendo la certificación como evaluadora acreditada de EFQM. Antes de incorporarse a Comtec trabajaba como auditora de sistemas de calidad en Applus. Sus áreas de especialización son la excelencia en la gestión de la calidad, mejora continua, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. Ha liderado proyectos de certificación ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, gestión por procesos, benchmarking y acreditación sanitaria.

 

 

ISO 9001:2015, todas las novedades de la actualización

Más focalizada en el contexto, el liderazgo, la gestión de riesgos y oportunidades y la gestión por procesos

iso 9001-1Cada vez son más las organizaciones que quieren disponer de la capacidad de proporcionar productos y/o servicios para satisfacer a sus clientes, a los requerimentos de la legislación que se le aplica, a sus proveedores y a la propia organización de manera eficiente y coherente. Es por  eso que cada vez son más las entidades que se adhieren a unos estándares o modelos de gestión de la calidad.

Uno de los estándares que muestra los requerimientos que debe tener un sistema de gestión de la calidad es la conocida norma ISO 9001. Cada 4 años se realiza una revisión de esta y este 15 de septiembre de 2015 se publicó la última versión.

Diferencias estructurales de los requerimientos entre las normas ISO 9001:2015 y ISO 9001:2008

La ISO 9001:2015 es muy similar a su predecesora del año 2008, pero sí que destaca como a una de las principales diferencias la estructura la organización de los requerimientos. A continuación mostramos el índice global de las dos versiones de la norma:

Quadre comparatiu estructura ISO 9001 en jpg

Esta nueva estructura, según nuestro criterio, da a la norma una mejor organización, además de contribuir a la aliniación con otras normas ISO, facilitando así la implantación simultanea de más de una de ellas en una misma organización.

Principales cambios entre las versiones 2015 y 2008 de la norma ISO 9001

La actualización de la norma repercute, a parte de en la nueva distribución de los requerimientos, tal y como se comentaba en el apartado anterior, en el contenido de alguno de ellos. A continuación os detallamos los principales cambios:

  1. Contexto de la organización: La nueva versión emfatiza el hecho de comprender todos los factores internos y externos que pueden afectar en el propósito, objetivos y sostenibilidad de la organización. También recomienda identificar qué agentes pueden generar un riesgo significativo para la sostenibilidad de la organización si sus necesidades y expectativas no se cumplen. Estos agentes se nombran, según la norma, partes interessades. Liderazgo: Desaparece el requerimiento de tener que disponer de un representante de la dirección y por tanto de todas las tareas y responsabilidades vinculadas a esta figura repercuten, com a destinatario final, en la alta dirección.
  2. Riesgos y oportunidades: Aparece como a concepto nuevo la identificación, evaluación y tratamiento de los factores que impactan negativa o positivamente en la consecución de resultados previstos tanto a nivel global de la organización como para cada uno de los procesos.
  3. Gestión por procesos: este enfoque de la gestión basada en procesos ya venía heredada de la anterior versión de la norma, pero esta vez se trata con mayor profundidad y esto se ve reflejado en muchos de sus aspectos.
  4. Información documentada: Disminuye el volumen de información documentada, requerida por la norma, dejando en muchas ocasiones en mano de la propia organización la opción de decidir qué documentación considera oportuna para la correcta eficacia de su sistema de gestión de la calidad. Desaparece también el requisito de disponer del conocido “Manual de la calidad”.
  5. Vocabulario: Se añaden nuevos conceptos y estos se describen en la ISO 9000:2015. Entre otros, desaparece la mención de acciones preventivas y se engloba todo como a acciones correctivas, aunque tengan un carácter de anticipación. Aparece también el concepto de “servicio”, en el mismo nivel que “producto”, como a uno de los outputs de una organización.
  6. Comunicación: La nueva actualización de la norma requiere que la organización determine cuáles serán las comunicaciones pertinentes al sistema de gestión de la calidad, tanto internas como externas y que defina qué es lo que se comunica, cúando se hace, a quién, cómo y quién es el encargado de hacer estas comunicaciones.
  7. Planificación para lograr los objetivos de calidad: Para llegar a cumplir con los objetivos de la calidad establecidos por la organización, la nueva versión de la ISO 9001 detalla como requerimiento que tiene que haber una planificación más detallada, determinando qué se hará para lograr estos objetivos, qué recursos se requerirán, quién será el responsable, cuáles serán los plazos y qué sistemas de evaluación se llevarán a cabo para medir los resultados.
  8. Gestión del conocimiento: llegar a cumplir con los objetivos de calidad establecidos por la organización, la nueva versión de la ISO 9001 detalla como requerimiento que tiene que haber una planificación más detallada, determinando qué se hará para lograr estos objetivos, qué recursos se requerirán, quién será el responsable, cuáles serán los plazos y qué sistemas de evaluación se llevarán a cabo para medir los resultados.

Desde Comtec valoramos muy positivamente esta última actualización de la norma puesto que pensamos que se adapta más a las organizaciones de hoy en día, aporta un aire fresco al espíritu del ciclo PDCA (Plan/Planificar-Do/Implantar-Check/Analizar-Act/Actuar) y deja más flexibilidad en la organización para que aplique la norma según su propio criterio.

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Escrito por Míriam Márquez

Míriam Márquez Boada es consultora de ComtecQuality, s.a., diplomada en Ingeniería Técnica Industrial por la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), Máster Universitario en Ingeniería de los Recursos Naturales y auditora interna en sistemas de gestión de la calidad ISO 9001. Dispone de experiencia en el campo de la consultoría de los sistemas de gestión de la calidad y del medio ambiente.

‘Lean Management’, clave de la eficiencia empresarial

El Lean és la eina clau per optimitzar recursos
El Lean es la herramienta clave para optimizar recursos

El Lean Management es una filosofía de gestión, dotada de metodología científica y unas herramientas concretas, que entiende la empresa como un conjunto que actúa al unísono, en la misma dirección y sentido, hacia a un objetivo común. Esta filosofía promueve la creación de valor a través de la eliminación de actividades que no aporten valor añadido. Actualmente, su implementación comporta más eficiencia, más competitividad y más sostenibilidad a medio plazo, y con una relación coste-efectividad significativamente favorable. Si bien es cierto que el Lean consigue resultados a medio plazo, también hay que tener en cuenta que, para hacer una buena inmersión, se necesita visión a medio-largo plazo.

La filosofía Lean busca comunicación efectiva y hacer las cosas fáciles: ideas simples y un trabajo sencillo que se pueda desarrollar de manera fácil. La principal diferencia del Lean Management respecto a otros sistemas de gestión de calidad recae en el énfasis que se hace en el respeto a las personas a través de su implicación y corresponsabilización, y en la manera en como se ponen en práctica sus herramientas.

¿Cómo aplican la filosofía Lean?

El pensamiento y metodología Lean es aplicable a diferentes sectores, tan de industria como servicios, con el objetivo de potenciar la eficiencia y la competitividad. Actualmente, está demostrado que su aplicación tiene unos resultados muy positivos, dado que consigue que las empresas optimicen recursos y mejoren su gestión. El Lean Management ha ganado especialmente presencia aplicado a organizaciones socio sanitarias, dado que contribuye a:

  • Aumentar la seguridad tanto para pacientes cómo para profesionales.
  • Optimizar el tiempo: reducir esperas y optimizar las estancias de los pacientes sin afectar la calidad del servicio ofrecido.
  • Implicar a los profesionales en la resolución diaria de problemas de manera eficiente y pro activa.
  • Ser más ágiles, adaptándonos a los constantes cambios que nos rodean.
  • Aumentar la capacidad de trabajo. Ser más eficientes.

Somos prescriptores

En Comtec tenemos como objetivo mejorar la gestión de las empresas para potenciar sus resultados. Esto pero, no acontece una tarea fácil sin haber aplicado las filosofías de ‘management’ que promovemos de manera interna. Por este motivo, la filosofía Lean está presente en el planteamiento operativo de Comtec, empezando por el funcionamiento interno de nuestra propia empresa. ¿Y como nos lo aplicamos internamente esto? A continuación relatamos aspectos de la gestión interna y de negocio que hemos y estamos optimizando con un enfoque de mejora y auto evaluación continúa:

  • Sesiones técnicas específicas de Lean : se trata de encontrar la manera de aplicar el Lean en el funcionamiento de nuestra empresa. Durante estas sesiones, aprendemos conceptos aplicables sobretodo al trabajo del consultor, que le puede servir para ser más rentable, aumentar su productividad aprovechando más el tiempo, y en definitiva, poder ofrecer a los clientes el mejor servicio.
  • Lean en los procesos internos: hemos creado diferentes estándares por procesos aplicados a las propuestas de trabajo que hacemos a nuestros clientes y para la metodología de trabajo ofertada de cada una de las líneas de servicio que ofrecemos en Comtec.
  • Lean en los puestos de trabajo: Recientemente se ha re diseñado la oficina para qué haya flexibilidad en el puesto de trabajo. Lo que buscamos es la polivalencia dentro de un espacio que habitamos cada día y que queremos aprovechar al máximo. Para hacerlo, aplicamos las 5S para visualizar todo el material, tenerlo mejor ordenado, más accesible, etc.
  • Lean en el programa de gestión informático interno: nos hemos centrado en hacer una gestión más visual de una herramienta que utilizamos diariamente y de la que depende mucho la buena organización de nuestro trabajo. Gracias al Lean hemos apostado por visualizar todo en una misma pantalla, hacer una gestión de los colores en semáforos, indicadores de estado, hacer el volcado de datos de una pantalla a la otra para evitar duplicidades, automatizar ciertos datos para que aparezcan por defecto, etc.
  • Lean a los procesos de evaluación ‘externos’ de los servicios ofertados, de cara a nuestros clientes; creamos un checklist estándar para evaluar el grado de satisfacción de nuestros clientes. Así establecemos los aspectos que evaluamos, la vía a través de la cual hacemos llegar la encuesta a nuestros clientes, etc.

¿Donde se encuentra tu empresa o entidad? ¿Te interesa aplicar la metodología? Según cúal sea tu necesidad, Comtec ofrece líneas de servicio, a diferentes niveles, según la profundización que se busque, en la metodología Lean. Desde empezar a desarrollar la gestión por procesos con un enfoque Lean, hacer un análisis Lean de posibles proyectos de mejora a desarrollar o problemas concretos a resolver, ¿o bien os gusta la filosofía y querríais hacer una inmersión en el camino Lean?

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Escrito por Cristina Fontcuberta

Cristina Fontcuberta no es sólo especialista en Lean, sino que ella misma personifica el concepto lean. Desde que volvió de su estancia como consultora Lean en el Beth Israel Deaconess Medical Center de Boston, combina su trabajo como formadora en el Instituto Lean Management con su actividad como consultora en Comtec. Sus conocimientos del ámbito sanitario y su experiencia en gestión Lean son una suma muy potente para el desarrollo de proyectos. También ha participado en varias publicaciones sobre aplicación de los principios Lean en el sector de la salud.