Carta de serveis: l’element d’avantatge competitiva per a la concertació de serveis públics de salut

carta de serveis

La carta de serveis és un document que constitueix els instruments mitjançant els quals les entitats que presten serveis públics informen a la ciutadania i els usuaris sobre els serveis que tenen encomanats, sobre els drets que els assisteixen en relació a aquests i sobre els compromisos de qualitat en la seva prestació.

És una eina plenament orientada a la ciutadania i els usuaris, doncs el seu origen està vinculat a assolir la millora dels serveis públics atenent a les seves demandes, i suposa un excel•lent instrument per gestionar les seves expectatives, rendir comptes i orientar-se a la millora contínua.

L’article 59 de la Llei 19/2014, del 24 de desembre, de transparència, accés a la informació pública i bon govern , estableix que l’Administració Pública ha de garantir que els serveis de la seva competència es presten en unes condicions mínimes i raonables de qualitat, i ha d’incloure cartes de servei en el marc regulador dels serveis públics bàsics, les quals han d’establir, com a mínim:

a) L’organització i la forma de gestió del servei.
b) La identificació dels responsables de la gestió.
c) Els estàndards mínims de qualitat del servei desglossats, si escau, per categories de prestacions, i els indicadors i els instruments per a avaluar-ne l’aplicació.
d) Les condicions d’accés.
e) Els drets i deures dels usuaris.
f) El règim econòmic aplicable, amb indicació de les taxes i els preus públics que siguin aplicables, si escau.
g) Les vies de reclamació utilitzables.
h) Les vies utilitzables perquè els usuaris puguin obtenir informació i orientació amb relació al servei públic.

L’article 59 de la Llei 19/2014 també estableix que el requeriment de posar a disposició dels usuaris cartes de serveis és per a tots els prestadors de serveis públics (incloent-hi les entitats privades prestadores de serveis concertats amb l’Administració), que les cartes de servei tenen naturalesa reglamentària, i que el contingut de les cartes de servei és vinculant per a l’Administració i els usuaris, i pot ésser invocat en via de recurs o reclamació.

Si bé l’article 59 de la Llei 19/2014 no ho estableix com a obligatori, les cartes de serveis poder ser auditades per entitats de certificació en base als requeriments establerts per la norma UNE 93200, que estableix els continguts que ha de tenir una carta de serveis i com ha de ser el seu procés d’elaboració. Una certificació UNE 93200 aporta confiança a les parts interessades sobre la qualitat del servei ofert.

Actualment a Catalunya, tot i ser un requisit reglamentari, l’immensa majoria d’entitats que presten serveis públics de salut no disposen d’una carta de serveis, probablement perquè tampoc s’estan exercint polítiques actives per vetllar pel compliment del reglament. Tanmateix, això no eximeix de risc i responsabilitat a qui no disposa d’una carta de serveis. Per tant tot fa pensar que, en un futur proper, totes les entitats prestadores de serveis públics de salut acabaran disposant d’una carta de serveis, especialment les entitats privades que vulguin concertar serveis amb l’Administració (doncs serà un requeriment per a processos de contractació), i que, entre tant, les primeres entitats en disposar-ne probablement gaudiran d’una important avantatge competitiva.

Lafotografica 160

Pau Negre, Soci i Director Executiu de Comtec Quality, és un viu exemple de la millora contínua que ell mateix defensa: llicenciat en Administració d’Empreses per la Universitat Internacional de Catalunya i PDD (Programa de Desenvolupament Directiu) per la IESE Business School, va cursar el màster europeu de Total Quality Management i el màster de Gestió de la Qualitat en l’Empresa de la UPC; també és avaluador acreditat i llicenciatari d’EFQM pel Club d’Excel·lència en la Gestió.

Carta de serveis i Compromisos

Comtec Quality

Vols resultats? posa’t objectius!

objetivoEls resultats ens envolten a la nostra vida quotidiana i formen part de nosaltres com a individus, al néixer ens convertim en un resultat i durant el transcurs de la nostra vida i en qualsevol àmbit, acadèmic, social, familiar, laboral, emocional, etc., se’ns mesura, avalua, inclús valora pels nostres resultats.

Llavors, si tenim el concepte “resultat” tan integrat i valorem la seva importància, què fa que no sempre obtinguem els resultats desitjats? O, per què tothom no valora de la mateixa forma el mateix resultat?

Si el resultat és la conseqüència d’un fet, el propòsit que definim abans d’iniciar l’acció, l’anomenem objectiu. És, per tant, sobre l’objectiu on primer hem d’actuar perquè el gap (diferència) entre objectiu i resultat sigui el mínim possible.

Podem agrupar els objectius en dues tipologies segons el seu nivell de detall:

  • L’objectiu general: normalment es defineixen com objectius més globals sense especificacions, on el protagonisme recau sobre l’acció i el fet d’executar-la comporta l’assoliment de l’objectiu (p.ex. finalitzar el projecte nº 1234, implantar un nou sistema informàtic, obtenir un reconeixement / certificació / segell, etc.).
  • L’objectiu SMART: SMART és l’acrònim de Specific (Específic), Measurable (Mesurable), Attainable (Assolible), Relevant (Rellevant) i Time Based (a Temps).
    • Específic: l’objectiu ha de ser el més concret possible, qualsevol persona ha d’entendre què es vol aconseguir.
    • Mesurable: l’objectiu ha de ser quantificable, ha de permetre la vinculació d’un indicador o variable que permeti valorar la seva eficàcia.
    • Assolible: l’objectiu ha de ser ambiciós però raonable, que es consideri un repte però dintre de les nostres possibilitats.
    • Rellevant: l’objectiu ha de ser important per al grup d’interès al què es dirigeix, afecta o es relaciona amb el resultat que es vol assolir.
    • A Temps: l’objectiu ha d’estar limitat en el temps, es requereix definir el “quan” per valorar l’assoliment.

smart-acronymL’assoliment d’un objectiu SMART no depèn només de l’execució de l’acció sinó que, a més, requereix el compliment de les condicions definides (p.ex. reduir a la meitat el nombre de nafres per pressió en 4 mesos, programar visites a consultes externes en menys d’una setmana des de la derivació per al proper trimestre, millorar en un 20% el volum de vendes abans de 6 mesos, etc.).

El lector pot pensar que la clau és definir sempre un objectiu SMART per aconseguir l’èxit en els seus propòsits personals o professionals, però no és necessàriament una condició “sine qua non”, en ocasions pot ser fins i tot excessiu o sobredimensionat el resultat esperat. És cert que un major detall pot ajudar a definir millor el camí que cal transcórrer des que definim un propòsit fins que obtenim un resultat. El moment de maduresa de l’organització, les característiques del resultat, les necessitats i expectatives del grup d’interès al què ens dirigim, o els mitjans disponibles per mesurar l’objectiu poden condicionar l’elecció.

Un dels principals problemes que s’observen en les organitzacions és la utilització d’objectius generals per defecte, i es que la definició d’un objectiu general és més senzilla i, en definitiva, amb un menor grau de compromís amb el resultat. Un compromís que marcarà el grau d’exposició del responsable o responsables a l’hora de valorar el resultat.

Aquests casos són evidents quan l’objectiu es descriu amb verbs com millorar, augmentar, reduir, etc., habituals per a definir objectius SMART i de baixa precisió per avaluar objectius generals.

Exemple 1:

  • Objectiu general: Millorar l’adherència al tractament farmacològic dels pacients majors de 65 anys.
  • Objectiu SMART: Millorar l’adherència al tractament farmacològic, passant del 60% al 85% dels casos, en pacients majors de 65 anys durant el primer mes de tractament.

Exemple 2:

  • Objectiu general: Augmentar el nombre de cirurgies diàries programades.
  • Objectiu SMART: Augmentar de 3 a 6 cirurgies diàries programades per al servei d’oftalmologia per al segon semestre de l’any.

Exemple 3:

  • Objectiu general: Reduir les heteroagressions a la unitat d’hospitalització.
  • Objectiu SMART: Reduir un 30% l’índex d’heteroagressions a la unitat d’hospitalització en 3 mesos.

Els objectius, generals o SMART, per sí sols no són garantia d’èxit però són el primer pas per a dissenyar en nostre pla d’accions i focalitzar el nostre equip. Vols resultats? Posa’t objectius!

 

Escrit per José Maria López

Després d’anys de dedicació a l’arquitectura, José María López va fer un tomb en la seva carrera professional i el 2011 va decidir inscriure’s al màster de Gestió de la Qualitat de l’Empresa de la Universitat Politècnica de Catalunya, submergir-se de ple en la consultoria de qualitat, primer a The Flow Factory i després a Comtec. D’altra banda, José María és Lean Practitioner i està certificat com a avaluador acreditat d’EFQM i com a auditor intern en sistemes de gestió de la qualitat ISO 9001. La seva àrea d’especialització principal és la gestió per processos.

 

 

La conciliació no suposa treballar menys, sinó millor

L’aveniència entre treball i vida familiar a Comtec genera millors relacions laborals, major productivitat i optimització del temps

equipLa confiança és l’eix central al voltant del qual es desenvolupa aquesta consultoria, una PIME formada per 13 treballadors que té com a objectiu ajudar a les empreses i organitzacions a potenciar els  seus resultats. Aquest objectiu no és sols de cara als clients, sinó que es projecta internament a l’hora de promoure l’assoliment d’objectius a través d’una conciliació laboral feta a mida en la qual els treballadors assoleixen les seves fites professionals. “El que fem a Comtec és una aposta perquè els nostres treballadors sàpiguen gestionar-se de manera que puguin conciliar diferents aspectes de la seva vida mantenint alts nivells de rendiment” destaca Pau Negre, Soci i Director Executiu de Comtec des de 1996.

La conciliació laboral es consolida

A Comtec hem apostat per la llibertat. Cada treballador té una clau per entrar i sortir quan ho necessiti. Tot i que existeix un horari d’oficina, el personal compta amb flexibilitat d’entrada i sortida per atendre les seves necessitats laborals i personals. La oficina no es planteja com un espai en el que complir una jornada, sinó un escenari de treball en equip, reunions i escenes de confluència on la comunicació interna té un paper molt important per poder aplicar la conciliació laboral de manera acurada.

El 72% del personal de Comtec són dones, de les quals la majoria són mares. Davant d’aquest escenari, l’empresa porta anys apostant per la jornada reduïda per aquells que ho demanin. Les necessitats parentals s’han tingut en compte a l’hora de tirar endavant més mesures de conciliació laboral, com el teletreball, la realització de jornada intensiva a l’estiu coincidint amb el calendari escolar de vacances, etc.

Reciclatge de competències

Una eina de comunicació interna establerta des de fa més d’una dècada és la celebració de sessions tècniques, enteses com una jornada que se celebra l’últim divendres de cada mes en les que es reuneix tot el personal, des de direcció a consultors, personal d’administració i col·laboradors. Aquestes sessions serveixen d’escenari per a la discussió d’aspectes interns, la posada al dia de temes organitzatius, la comunicació de nous projectes i la d’experiències de projectes en curs. Aquest exercici d’inclusió amb tot el personal esdevé sols la primera meitat de la sessió. La segona meitat està dedicada a l’actualització de coneixements, dins del nostre compromís per la formació i el reciclatge constant de competències.

Formació i gestió de competències

Comtec té la visió de ser un referent en coneixement i aportació de valor als seus clients, donat que es converteix en una qüestió clau ja que l’empresa ven el seu coneixement, la seva experiència, les seves habilitats i actituds a través dels projectes que embarquem en diferents sectors, des de salut a industria i serveis o administració pública. Sota aquest precepte tot l’engranatge de la formació del personal s’articula a través d’un sistema de gestió de competències. Aquest procediment detalla les tasques i les responsabilitats que té el personal amb l’objectiu d’estructurar un sistema que garanteixi la competència necessària de totes les persones i en promogui la millora contínua. Aquesta millora va de la mà de sessions de formació impartides per personal a altres membres, de manera que els treballadors són alhora docents d’allò que més dominen.

Avaluació 360 graus

Aquesta eina és un exercici d’avaluació interpersonal que duem a terme cada 2 anys. Consisteix en un qüestionari anònim que es fa arribar a tot el personal en el que s’avaluen un ampli ventall de competències, tant professionals com personals, amb l’objectiu de fer una comparació entre com ens veiem i com ens veuen els altres, en funció dels resultats. Des de la seva posada en marxa, l’autoconeixement a l’hora d’exercir la feina ha millorat progressivament i segueix sent una eina fonamental per continuar millorant.

 

Lean Event BCN 2016: crónica de la jornada

“L’objectiu és fer les coses millor, o millor encara: ajudar a les persones a fer les coses millor”

Lean Management: És el nou sistema de gestió del segle XXI que implica a tots els empleats a crear flux en tots els processos, per crear valor per als clients. Per aconseguir-ho, el Lean persegueix l’eliminació dels desaprofitaments, és a dir, totes aquelles activitats que no afegeixen valor

Dimecres 29 de Juny va tenir lloc en la Facultat de Ciències Mèdiques de Catalunya la celebració del Lean Event BCN 2016, una jornada organitzada per l’Institut Lean en col·laboració amb Comtec que va reunir algunes de les últimes experiències d’aplicació d’aquesta filosofia de gestió tant en processos assistencials com de suport assistencial.

El Congrés es va organitzar en tres sales, en les quals van tenir lloc diferents ponències on vam conèixer experiències en primera persona de dirigents que estan liderant grans transformacions en diferents àmbits del sector sanitari. Des de casos de redisseny i execució de projectes a tècniques d’implicació del personal en el camí Lean.

El nostre equip es va repartir entre les 3 sales de ponències per abastar diferents presentacions i punts de vista:

Auditori
20160629_131000
Representants del departament de Lean de l’Hospital de Siena

El públic va aprendre les claus de com realitzar un projecte Lean de forma eficient i sostenible en el temps de la mà de Caterina Bianciardi, responsable del departament Lean de l’Hospital de Siena. Al costat de Jacopo Guercini, van presentar enfront d’un auditori ple l’enfocament ‘Top-Down’ i ‘Down to Top’ aplicat a una organització sanitària. El públic va voler descobrir les claus de la implicació del personal en un moment en el qual l’Hospital de Siena passava per greus dificultats econòmiques i una falta de lideratge clara. La clau, van destacar, va ser implicar a diversos perfils professionals dins de l’organització per incloure les demandes i punts de vista dispars i aconseguir una visió col·lectiva del rumb a emprendre.

Sala 2
20160629_113757
Representació de la cinta de Möbius

Una de les ponències amb més públic va ser la d’Isabel Muñoz, CEO de Osenseis Lean, que va presentar com pot contribuir aquesta filosofia a millorar la seguretat del pacient. “El 40% del balafiament que té lloc a les organitzacions sanitàries es pot solucionar amb l’aplicació del Lean” va destacar Muñoz, i va convidar al públic a participar en la demostració de la cinta de Möbius, amb la qual va fer un símil per posicionar el Lean com a eina per disminuir la variabilitat, que és conseqüència de l’existència d’activitats de no valor afegit.

Sala 3

En aquest espai vam presenciar l’exposició del projecte Lean que van realitzar al costat de l’Hospital de Campdevànol. Ramon Roca, responsable del Departament de Serveis Generals del Centre, va exposar el desenvolupament del pla per al servei de bugaderia amb l’objectiu de millorar la qualitat del servei ofert a la resta de l’hospital. Va destacar, entre altres assoliments, com van treballar per aconseguir eliminar les faltes o excés de roba i, amb això, les queixes de clients interns i desplaçaments de no valor afegit.

Us deixem algunes de les frases que més ens van agradar de la Jornada:

  • “El Lean si es fa bé pot establir la millora contínua en l’ADN de les entitats”
  • “Permet identificar el problema i com solucionar-ho”
  • “No funciona si no es treballa en equip”
  • “És la manera més avançada d’organitzar les entitats sanitàries”
  • “Un handicap del Lean és la resistència al canvi”
  • “En el Lean no sempre és fer sinó deixar fer”
  • “Amb els mateixos recursos permet fer una gestió més adequada”

La responsabilitat a la feina

En qualsevol situació podem escollir. Sempre podem escollir, … Tot i que no actuem sempre d’acord amb aquesta premissa

Diem que “haig d’anar a treballar”, que “haig de marxar a les cinc”, que “haig d’anar a buscar els nens a l’escola quan surti de la feina”, “que haig d’acabar un informe”. Sempre “haig de”. És obligatori o ho escollim? No és tan obvi com sembla. El llenguatge no és mai innocent. Estic convençut que el llenguatge crea realitat, i cada cop que de la nostra ment i de la nostra boca surt un “haig de” es lamina uns grams la nostra autoestima.

idea-1026394_1920Em sorprenc per dins cada cop que sento que algú a la feina em diu que “no ha pogut” acabar una tasca per falta de temps, o que ha anat molt atabalat i “no s’ha pogut” mirar encara aquell informe. Jo penso: “Què feies avui a les 5 del matí?”. Digues que no t’ho has mirat, directament, o bé que tens pendent de mirar-t’ho, però no et mostris com una víctima del sistema dient que no has pogut, perquè al final t’acabes creient que ets presoner de les circumstàncies, i no és veritat.

Cada cop que responem amb un “és que…”, amb un “no puc”, o bé amb un “haig de”, ens estem fent “petits” mental i físicament. Si volem créixer en autoestima, en responsabilitat, en llibertat personal i professional, parlem en conseqüència, perquè si no, tampoc actuarem en conseqüència.

decision-1013712_1920Estem on volem (sempre), i fem el que fem en cada moment, perquè ho volem. L’època de l’esclavatge ja es va acabar fa temps. Si ara estàs llegint aquest blog, és perquè vols, i si no l’estàs llegint, també. Deixem-nos d’excuses. Hi ha dues maneres d’enfocar qualsevol situació: com a víctima, o com a responsable. Cadascú tria i actua en conseqüència, i obté els resultats coherents amb el seu enfocament. Del ressentiment, al perdó. De la queixa, al reclam. Del “no fer”, al “per a què no faig?”. De la resignació, a la serena ambició. De l’acció, a la reacció. Del problema, al repte. De la tolerància, a l’acceptació (oi que no és el mateix dir-li a la parella “et tolero” que “t’accepto”?). De la suposició, a la petició de feedback. De la passivitat, a la proactivitat. De l’exterior, a l’interior. Dels altres, a un mateix. De seguir al ramat, a agafar el camí menys transitat… De Víctima, a responsable.

Stephen Covey afirma que en qualsevol circumstància de la vida en la qual participem, estem envoltats de dos cercles concèntrics i nosaltres estem en el seu punt central: el Cercle d’Influència (CI) i el Cercle de Preocupació (CP). Allò que depèn de mi, i allò que no. El Cercle d’Influència, que és el que ens queda més proper i en el qual inicialment estem, inclou totes aquelles actuacions o decisions que ens importen i que depenen exclusivament de nosaltres: què farem en el següent minut, què direm en la reunió d’aquesta tarda, com encararem la visita de demà a casa del client, etc. De vegades és un cercle petit, però mai és inexistent.

environment-1019748_1920El Cercle de Preocupació inclou totes aquelles actuacions o decisions que també ens importen però que no depenen completament de nosaltres. Generalment el CP és molt més gran i hi aboquem molts dels nostres pensaments i anhels: les decisions de compra dels nostres clients, l’evolució del mercat, la situació econòmica general, l’opinió dels nostres col•laboradors, etc. Quin percentatge dels nostres pensaments diaris està en cadascun dels cercles? La responsabilitat és centrar-se únicament en les possibilitats que depenen d’un mateix: és viure mentalment en el CI. El gran secret és que, quan un dedica els seus esforços en el CI, aquest va expandint-se com per art de màgia, i cada cop és més gran i pot arribar a igualar-se al CP. Seria el mateix símil que “ocupar-se” o “pre-ocupar-se”. Depèn de nosaltres, i mai més ben dit. Entrenem-nos a identificar si cada pensament que tenim pertany al Cercle d’Influència o al Cercle de Preocupació.

question-mark-1026531_1920Si les coses en alguns moments no us van bé, ja sigui al mig d’una reunió, o bé en la nostra relació amb els companys de feina o amb el nostre superior jeràrquic i estem realment compromesos en redreçar aquesta situació, no és útil preocupar-se pel que fan o no fan els altres: concentrem-nos en els següents deu segons i enfoquem-nos en allò que depengui exclusivament de nosaltres. Fem-ho, encara que sigui un petit pas, que potser sembla insignificant o poc útil, però fem-ho. Després dels primers deu segons, apliquem la regla en els deu segons següents, i així successivament. Donem el màxim de nosaltres mateixos en la següent cosa immediata que fem, sense pensar en l’aparent poca incidència que pugui tenir sobre el resultat final. D’això se’n diu estar en el Cercle d’Influència. D’això se’n diu concentració. D’això se’n diu responsabilitat. La responsabilitat és la virtut de les virtuts, l’eina més poderosa que podem fer servir, la clau mestre que obre totes les portes.

“El destí remena les cartes, però nosaltres les juguem”
Arthur Schopenhauer

Escrit per Jordi Besora

Jordi Besora és el membre més veterà de l’equip, després de Pau Negre. Després de llicenciar-se en Farmàcia i en Ciència i Tecnologia dels Aliments es va continuar formant i va cursar un MBA de Gestió d’Empreses Agroalimentàries a la Universitat de Barcelona i un màster de Gestió de la Qualitat de l’Empresa a la Universitat Politècnica de Catalunya. També exerceix com a coach, amb la certificació de la Federació Internacional de Coaching. El caracteritzen la passió i la intensitat amb què emprèn qualsevol projecte, tant si és d’ISO 9001 com de model EFQM o d’acreditació sanitària, gestió per processos, OHSAS 18001, plans estratègics o benchmarking.

El camí a l’excel·lència a través del model EFQM

Cada dia són més les entitats de diferents sectors que inverteixen temps i impliquen personal per millorar la gestió en pro de l’excel·lència empresarial

Inicialment és una qüestió de filosofia. La filosofia de l’excel·lència empresarial. Consisteix en treballar per aconseguir resultats excel·lents en relació a tots els resultats que resulten clau per l’organització: els clients, les persones i la societat. El procés és fruit d’un bon lideratge que dirigeix i impulsa l’estratègia i la política entre les persones de l’organització, promou les aliances, cerca els recursos i executa els processos.

L’excel·lència en la gestió empresarial es basa en conceptes com la orientació cap als resultats i al client, el lideratge i la perseverança, la implicació de les persones, la responsabilitat social i la millora continua. No és improvisada, sinó fruit de l’organització a través d’un model contrastat i reconegut: el Model EFQM.

Model EFQM

Entenem el model EFQM com un marc estructurat de gestió que proporciona a les organitzacions, tant publiques com privades, una visió global per impulsar i estimular la millora continua cap a l’excel·lència. Les organitzacions excel·lents són les que aconsegueixen mantenir nivells superiors de rendiment capaços de satisfer les expectatives de tots els seus grups d’interès. L’ús del model EFQM d’excel·lència permet a les organitzacions comprendre la relació que existeix entre el que l’organització fa i el que aconsegueix mitjançant un sistema d’autoavaluació.

postefqm3
Metodologia

Per a l’obtenció d’un segell EFQM s’ha d’elaborar una memòria descriptiva de l’organització, de les seves activitats de gestió i dels seus resultats, així com sotmetre’s a un procés d’autoavaluació. L’organització accedeix al segell quan, en el cas espanyol, el Club de Excelencia en Gestión valida la puntuació de l’avaluació realitzada per l’entitat de certificació.

 

 

Centres en pro de l’excel·lència

Aquest camí cap a l’excel·lència l’han assolit recentment dues entitats del sector salut en aconseguir el reconeixement. Per una banda, l’Hospital Benito Menni C.A.S.M , centre que pertany a la Congregació de les Germanes Hospitalaries del Sagrat Cor de Jesús, ha obtingut el segell d’Excel·lència Europea 500+. L’hospital forma part d’un conjunt de centres de salut mental, psicogeriatria i hospitals generals la missió dels quals es basa en la prevenció, curació i rehabilitació de malalts amb diferents tipus de necessitats.

El repte que es va plantejar l’Hospital Benito Menni CASM va ser avançar en el seu compromís en l’excel·lència i obtenir així un reconeixement que recolzes la seva aposta per la bona gestió plasmada en bons resultats de qualitat assistencial. Amb la col·laboració amb Comtec, durant l’últim any el centre ha engegat un procés de dinamització d’equips per facilitar la generació d’iniciatives i el lideratge, el qual, junt amb el suport tècnic adequat, ha permès projectar el reconeixement institucional.

300+, 400+, 500+
Segells 300+, 400+ i 500+

L’Hospital Universitari Sagrat Cor l’altra entitat que ha aconseguit recentment un reconeixement a l’excel·lència en la gestió, fent-se amb el segell 400+. El centre pertany al grup QuirónSalut i ofereix totes les especialitats medico-quirúrgiques, sent l’hospital de titularitat privada més gran de Barcelona. Amb la voluntat de ser una organització excel·lent, l’Hospital ha treballat per mantenir nivells superiors de rendiment i ha impulsat i estimulat la millora continua cap a l’excel·lència. El resultat ha estat un reconeixement que posa en valor la feina ben feta.

sara
Escrit per Sara Sandalinas

Sara Sandalinas és la responsable de la comunicació interna i externa de Comtec. Llicenciada en Periodisme per la Universitat Ramón Llull, s’ha dedicat a explorar els més diversos àmbits de la professió, passant per mitjans de comunicació i gabinets de premsa. Duu a terme tasques d’atenció als mitjans, redacció, anàlisi i organització d’esdeveniments i presentacions corporatives.

 

Conscienciació ambiental: què podem fer com a empreses

El nivell d’implicació amb el medi ambient ha augmentat en els últims anys amb la posada en marxa d’iniciatives internes

Avui en dia estem conscienciats amb l’impacte que tenim en el medi ambient ja bé sigui com a ciutadans o com a treballadors d’organitzacions. Donat que el compromís com a empresa/ treballador amb l’impacte ambiental està estretament lligat a la responsabilitat social corporativa, les passes cap a una millora significativa del foot print han estat gegants.
Amb aquest compromís en ment , des de Comtec duem a terme bones pràctiques ambientals bàsiques, en la nostra condició de PIME, com són la compra de paper amb segells que garanteixin que són reciclats o sostenibles, l’ús de llums de baix consum, el reciclatge de tòners o de càpsules de cafè. Tot i així, la nostra activi tat continua tenint un impacte ambiental i hem d’intentar minimitzar-lo, gestionar-lo correctament o fer actuacions de compensació.
post1Per aquest motiu, és recomanable ser conscients de com les polítiques de medi ambient de grans organitzacions poden ajudar-nos a reduir, alhora, el nostre impacte. Empreses de gran dimensió han pres consciència del vestigi que generen els seus productes durant tot el seu cicle de vida, no només considerant com a final del cicle el moment en el que han venut el seu producte, si no un cop deixen de ser útils per part del consumidor final. En aquest camí, han posat en marxa actuacions per tal de garantir una correcta gestió d’aquests productes que degut al seu elevat consum també produeixen un gran impacte.

Per exemple, la nespressomultinacional Nespresso té un compromís amb la qualitat sostenible duent a terme activitats per produir cafès sostenibles, reduir la petjada de carboni i establir sistemes de recollida de les seves càpsules. En la majoria de països, les càpsules no poden recollir-se a través dels esquemes habituals de recuperació i reciclatge d’envasos. En aquests casos, Nespresso ha establert Punts de Reciclatge per facilitar la recollida i correcta gestió d’aquests residus. A Comtec ens hem sumat a la iniciativa de reciclar les capsules de cafè que consumim, duent-les al punt de recollida més pròxim a l’oficina, i així poder assegurar-nos que l’alumini va a parar a un punt verd.

robotUn altre exemple. Sou fans d’Apple? Recentment, la companyia va utilitzar la presentació dels seus nous dispositius per donar a conèixer el sistema de Reutilització i Reciclatge del programa Apple Renew , que consisteix en lliurar el teu vell terminal en un Apple Center i et garanteixen que Liam, el robot encarregat per a aquesta tasca, desmunta cada component per dedicar-ho a la seva posterior incorporació en l’elaboració de nous terminals.

Com impactem a petita escala?

Tot i això, dins dpost3el desenvolupament de la nostra activitat no podem evitar acabar consumint recursos naturals no renovables com la benzina que, a més a més, té com a inconvenient la generació de gasos a l’atmosfera com el diòxid de carboni (CO2), un dels en part culpables de l’escalfament global i del canvi climàtic. Per tal de minimitzar l’impacte de gasos com el CO2, podem trobar actuacions de compensació d’emissions duent a terme iniciatives com CeroCO2 que promou que el major nombre de persones i organitzacions calculin i redueixin la seva Petjada de Carboni, compensant les emissions amb l’aportació voluntària d’una quantitat econòmica de diners proporcionals a les tones de CO2 emeses i que encara no s’han pogut reduir, per a un període de temps determinat. Aquesta aportació econòmica es dedica a projectes de reforestació que es troben en països en desenvolupament i que han d’ajudar a mitigar i adaptar-se al canvi climàtic, contribuir al desenvolupament sostenible, protegir, conservar i millorar la biodiversitat i generar reduccions de carboni quantificables mitjançant crèdits de carboni verificats.

 

Les noves teecosia3cnologies també ajuden a compensar per la nostra petjada mediambiental i quina manera més fàcil de fer-ho que amb un simple click fent servir webs com Ecosia . Aquest buscador que treballa amb els motors de Google, Bing i Yahoo es defineix com un buscador que planta arbres quan realitzes recerques web. Ecosia utilitza part dels beneficis obtinguts dels anuncis en plantar arbres per lluitar contra la desforestació. Ja han sembrat 4 milions d’arbres i tenen com a repte per al 2020 la creació d’una extensa “muralla verda” que travessaria Àfrica d’est a oest havent plantat prop d’1.000 milions d’arbres al món.

Veient el que pots dur a terme a petita i gran escala, què faràs per minimitzar el teu impacte ambiental?

Escrit per Cristina Gascón Llopis

Cristina Gascón va cursar la carrera de Ciències Ambientals, posteriorment es va especialitzar en gestió de sistemes ISO 9001 i ISO 14001 i és Tècnica Superior en Prevenció de Riscos Laborals. Gradualment es va ser especialitzant en la qualitat i l’excel·lència, obtenint la certificació com a avaluadora acreditada de EFQM. Abans d’incorporar-se a Comtec treballava com a auditora de sistemes de qualitat en Applus. Les seves àrees d’especialització són l’excel·lència en la gestió de la qualitat, millora contínua, medi ambient i prevenció de riscos laborals. Ha liderat projectes de certificació ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, gestió per processos, benchmarking i acreditació sanitària.

 

ISO 9001:2015, totes les novetats de l’actualització

Més focalitzada en el context, el lideratge, la gestió de riscos i oportunitats i la gestió per processos

iso 9001-1Cada vegada són més les organitzacions que volen disposar de la capacitat de proporcionar productes i/o serveis per satisfer als seus clients, als requeriment de la legislació que se li aplica, als seus proveïdors i a la seva pròpia organització d’una manera eficient i coherent. És per això que cada vegada són més les entitats que s’adhereixen a uns estàndards o models de gestió de la qualitat.

Un dels estàndards que mostra els requeriments que ha de tenir un sistemes de gestió de la qualitat és la coneguda norma ISO 9001. Cada 4 anys es fa una revisió d’aquesta i aquest 15 de setembre de 2015 es va publicar l’última versió.

Diferencies estructurals dels requeriments entre les normes ISO 9001:2015 i ISO 9001:2008

La ISO 9001:2015 és molt similar a la seva predecessora de l’any 2008, però sí que es destaca com a una de les principals diferencies l’estructura i l’organització dels requeriments. A continuació us mostrem l’índex global d’ambdues versions de la norma:

Quadre comparatiu estructura ISO 9001 en jpg

Aquesta nova estructura, segons el nostre criteri, dóna a la norma una millor organització, a més de contribuir en l’alineació amb altres nomes ISO, facilitant així la implantació simultània de més d’una d’elles en una mateixa organització.

Principals canvis entre les versions 2015 i 2008 de la norma ISO 9001

L’actualització de la norma repercuteix, a banda de la nova distribució dels requeriments, tal i com es comentava en l’apartat anterior, en el contingut d’alguns d’aquests. A continuació us detallem els principals canvis:

  1. Context de l’organització: La nova versió emfatitza el fet de comprendre tots els factors interns i externs que poden afectar en el propòsit, objectius i sostenibilitat de l’organització. També recomana identificar quins agents poden generar un risc significatiu per la sostenibilitat de l’organització si les seves necessitats i expectatives no es compleixen. Aquests agents són anomenats, per la norma, parts interessades.Lideratge: Desapareix el requeriment d’haver de disposar d’un representant de la direcció i per tant totes les tasques i responsabilitats vinculades a aquesta figura repercuteixen, com a destinatari final, en l’alta direcció.
  2. Riscos i oportunitats: Apareix com a concepte nou la identificació, avaluació i tractament dels factors que impacten negativa o positivament en l’assoliment dels resultats previstos tant a nivell global de l’organització com per a cadascun dels processos.
  3. Gestió per processos: Aquest enfocament de la gestió basada en processos ja venia heretada de l’altra versió de la norma, però aquest cop es tracta amb més profunditat i això es veu reflectit en molts dels seus aspectes.
  4. Informació documentada: Disminueix el volum d’informació documentada, requerida per la norma, deixant en moltes ocasions en mans de la pròpia organització qui decideixi quina documentació considera oportuna per a la correcta eficàcia del seu sistema de gestió de la qualitat. Desapareix també el requisit de disposar del conegut “Manual de la qualitat”.
  5. Vocabulari: S’afegeixen nous conceptes i aquests són descrits a la ISO 9000:2015. Entre d’altres, desapareix la menció d’accions preventives i s’engloba tot com a accions correctives, encara que tinguin una caràcter d’anticipació. Apareix també el concepte de “servei”, en el mateix nivell que “producte”, com a un dels outputs d’una organització.
  6. Comunicació: La nova actualització de la norma requereix que l’organització determini quines seran les comunicacions pertinents al sistema de gestió de la qualitat, tant internes com externes i que defineixi què és el que es comunica, quan es fa, a qui, cóm i qui és l’encarregat de fer aquestes comunicacions.
  7. Planificació per assolir els objectius de la qualitat: Per arribar a complir amb els objectius de la qualitat establerts per l’organització, la nova versió de la ISO 9001 detalla com a requeriment que ha d’haver una planificació més detallada, determinant què es farà per assolir aquests objectius, quins recursos es requeriran, qui serà el responsable, quins seran els terminis i quins sistemes d’avaluació es duran a terme per mesurar els resultats.
  8. Gestió del coneixement: Apareix aquesta àrea nova que tracta del tractament i difusió dels coneixements de l’organització vinculats a la correcta operativa dels processos per assolir la conformitat dels productes i serveis que ofereixen.

Des de Comtec valorem molt positivament aquesta última actualització de la norma ja que pensem que s’adapta més a les organitzacions d’avui dia, aporta un aire fresc a l’esperit del cicle PDCA (Plan/Planificar-Do/Implantar-Check/Analitzar-Act/Actuar) i deixa més flexibilitat a l’organització perquè apliqui la norma segons el seu propi criteri.

miriam
Escrit per Míriam Márquez

Míriam Márquez Boada és consultora de Comtec Quality, s.a., diplomada en Enginyeria Tècnica Industrial per la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), Màster Universitari en Enginyeria dels Recursos Naturals i auditora interna en sistemes de gestió de la qualitat ISO 9001. Disposa d’experiència en el camp de la consultoria dels sistemes de gestió de la qualitat i del medi ambient.

‘Lean Management’, clau de l’eficiència empresarial

El Lean és la eina clau per optimitzar recursos
El Lean és la eina clau per optimitzar recursos

El Lean Management és una filosofia de gestió, dotada de metodologia científica i unes eines concretes, que entén l’empresa com un conjunt que actua alhora, en la mateixa direcció i sentit, cap a un objectiu comú. Aquesta filosofia promou la creació de valor a través de l’eliminació d’activitats que no aportin valor afegit. Actualment, la seva implementació comporta més eficiència, més competitivitat i més sostenibilitat a mig termini, i amb una relació cost-efectivitat significativament favorable. Si bé és cert que el Lean aconsegueix resultats a curt termini, també cal tenir en compte que, per tal de fer una bona immersió, es necessita visió a mig-llarg termini.

La filosofia Lean busca comunicació efectiva i fer les coses fàcils: idees simples i un treball senzill que es pugui desenvolupar de manera fàcil. La principal diferència del Lean Management respecte altres sistemes de gestió de qualitat, recau en l’èmfasi que es fa en el respecte a les persones a través de la seva implicació i corresponsabilització, i en la manera com es posen en pràctica les seves eines.

Com apliquem la filosofia Lean?

El pensament i metodologia Lean és aplicable a diferents sectors, tan d’indústria com serveis, amb l’objectiu de potenciar l’eficiència i la competitivitat. Actualment, està demostrat que la seva aplicació té uns resultats molt positius, donat que aconsegueix que les empreses optimitzin recursos i millorin la seva gestió. El Lean Management ha guanyat especialment presència aplicat a organitzacions sociosanitàries, donat que contribueix a:

  • Augmentar la seguretat tant per a pacients com per a professionals.
  • Optimitzar el temps: reduir esperes i optimitzar les estades dels pacients sense afectar la qualitat del servei ofert.
  • Implicar als professionals en la resolució diària de problemes de manera eficient i proactiva.
  • Ser més àgils, adaptant-nos als constants canvis que ens envolten
  • Augmentar la capacitat de treball. Ser més eficients.

En som prescriptors

A Comtec tenim com a objectiu millorar la gestió de les empreses per potenciar els seus resultats. Això però, no esdevé una tasca fàcil sense haver aplicat les filosofies de ‘management’ que promovem de manera interna. Per aquest motiu, la filosofia Lean està present en el plantejament operatiu de Comtec, començant pel funcionament intern de la nostra pròpia empresa. I com ens ho apliquem internament això? A continuació relatem aspectes de la gestió interna i de negoci que hem i estem optimitzant amb un enfocament de millora i autoavaluació continua:

  • Sessions tècniques específiques de Lean : es tracta de trobar la manera d’aplicar el lean en el funcionament de la nostra empresa. Durant aquestes sessions, aprenem conceptes aplicables sobretot a la feina del consultor, que li pot servir per ser més rendible, augmentar la seva productivitat aprofitant més el temps, i en definitiva, poder oferir als clients el millor servei.
  • Lean als processos interns: hem creat diferents estàndards per processos aplicats a les propostes de treball que fem als nostres clients i per a la metodologia de treball ofertada de cadascuna de les línies de servei que oferim a Comtec.
  • Lean al lloc de treball: Recentment s’ha redissenyat l’oficina per què hi hagi flexibilitat en el lloc de treball. El que busquem és la polivalència dins d’un espai que habitem cada dia i que volem aprofitar al màxim. Per fer-ho, apliquem les 5S per tal de visualitzar tot el material, tenir-lo millor ordenat,més accessible, etc.
  • Lean al programa de gestió informàtic intern: ens hem centrat en fer una gestió més visual d’una eina que utilitzem diàriament i de la que depèn molt la bona organització de la nostra feina. Gràcies al Lean hem apostat per visualitzar tot en una mateixa pantalla, fer una gestió dels colors en semàfors indicadors d’estat, fer el volcatge de dades d’una pantalla a l’altre per evitar duplicitats, automatitzar certes dades per a que apareguin per defecte, etc.
  • Lean als processos d’avaluació ‘externs’ dels serveis ofertats, de cara als nostres clients; creem un Checklist estàndard per avaluar el grau de satisfacció dels nostres clients. Així establim els aspectes que avaluem, la vía a través de la qual fem arribar l’enquesta als nostres clients, etc.

Quin és el punt de partida de l’organització?

On es troba la teva empresa o entitat? T’interessa aplicar la metodologia? Segons quina sigui la teva necessitat, Comtec ofereix línies de servei, a diferents nivells, segons la profundització que es busqui, en la metodologia Lean. Des de començar a desenvolupar la gestió per processos amb un enfocament Lean, fer un anàlisi Lean de possibles projectes de millora a desenvolupar o problemes concrets a resoldre, o bé us agrada la filosofia i voldríeu fer una immersió en el camí Lean?

fontcu
Escrit per Cristina Fontcuberta

Cristina Fontcuberta no és només especialista en lean, sinó que ella mateixa personifica el concepte lean. Des que va tornar de la seva estada com a consultora lean al Beth Israel Deaconess Medical Center de Boston, combina la seva feina com a formadora a l’Institut Lean Management amb la seva activitat a Comtec. Els seus coneixements de l’àmbit sanitari i la seva experiència en gestió lean són una suma molt potent per al desenvolupament de projectes. També ha participat en diverses publicacions sobre aplicació dels principis lean al sector de la salut.