Lean Management en temps de COVID-19

Anàlisi de la gestió de la crisi des del punt de vista de la metodologia Lean

Ens toca viure una època de molta incertesa i de canvis constants en què l’estabilitat i la seguretat són cada cop més rares. El concepte de moda és l’entorn VUCA, acrònim format per les inicials dels mots anglesos “Volatility”, “Uncertainty”, “Complexity” i “Ambiguity” (volatilitat, incertesa, complexitat i ambigüitat).

Pocs podrien esperar un entorn VUCA tan complex com el que vivim actualment arran de la crisi sanitària provocada per la pandèmia de COVID-19, una crisi que amenaça amb canviar l’statu quo mundial. Les limitacions de mobilitat, les restriccions i el distanciament social per tal de reduir la propagació del virus estan afectant tots els àmbits de la vida de les persones: de la salut, laboral, econòmic, social, familiar, etc.

Els que portem integrat el Lean, per no dir tatuat, no podem evitar contemplar els problemes derivats de la gestió de la crisi sota el prisma d’aquesta metodologia. Això ens fa estar encara més convençuts de la seva eficàcia. En aquests dies de confinament, no podia ser d’una altra manera.

L’actualitat ens ofereix un munt d’exemples de problemes que es poden relacionar amb conceptes de la metodologia Lean. En aquesta ocasió, m’he volgut centrar en tres d’aquests conceptes i els he associat amb problemes que he observat en la gestió de la COVID-19, derivats de no aplicar una mentalitat Lean:

A) Crear un flux continu: un dels principis del Lean segons el qual els productes i/o serveis han de transcórrer pel procés sense interrupcions. Si, a més a més, les activitats que integren el procés són de valor afegit, el producte i/o servei es transforma i adquireix funcionalitat en cadascun dels passos. D’aquesta manera, obtenim un procés de valor afegit amb un flux continu, és a dir, un procés eficient en termes de resultats i també de temps. Perquè, com veurem seguidament, la manca de flux continu afecta tant els resultats del procés com la seva durada, que s’allarga innecessàriament.

a. Exemple problema COVID-19: des del començament de la crisi, s’observen interrupcions en el flux de productes, com ara en la distribució del material sanitari que, per raons diverses (criteris poc clars, canvis en les decisions, immobilització del material, etc.), no ha arribat a temps als punts de consum; o en el flux d’informació, per agilitzar la presa de decisions, per exemple, pel que fa a la previsió del volum de tests i la seva implementació, i que ha comportat l’ús de diferents criteris a l’hora de comptabilitzar el nombre d’infectats o de morts per coronavirus. Aquest és un exemple de com un flux d’informació deficient pot, a més de provocar més incertesa, portar a decisions errònies i reprocessos.

B) Lot petit: concepte que complementa i facilita la creació d’un flux continu. El desplaçament de lots petits (a l’extrem seria una unitat) agilitza el flux i garanteix l’arribada del producte i/o servei a totes les etapes del procés en el temps més curt possible.

a. Exemple problema COVID-19: si entenem la distribució dels productes bàsics als ciutadans com un procés, veiem que la compra compulsiva, per part dels consumidors, de grans lots de productes alimentaris i d’higiene personal que no s’ajustaven a les seves necessitats reals (especialment pasta, llegum seca, farina, desinfectants, sabó i, naturalment, paper higiènic) ha provocat que el “procés de distribució” no hagi estat sempre capaç de subministrar aquests productes a tots els clients. La compra de lots grans ha afectat negativament la distribució de productes i ha provocat una variabilitat (MURA) que ha tingut repercussions en tot el procés.

C) MUDA, MURI, MURA: tres mots d’origen japonès claus en la filosofia Lean per a la millora dels processos.

MUDA significa “malbaratament” i fa referència a qualsevol activitat que consumeixi recursos i no aporti valor al producte i/o servei des del punt de vista del client. Hi ha 7 malbarataments (mudes) coneguts, tipificats originalment per Toyota: sobreproducció, esperes, errors, moviments, transport, sobreprocessament i inventari.

a. Exemple problema COVID-19: l’espera en la recepció dels equips de protecció individual (EPI) per als professionals sanitaris. Com a conseqüència, més d’un 20 % de les persones infectades pertanyen a aquest col·lectiu.

b. Exemple problema COVID-19: errors/ no qualitat. S’han distribuït mascaretes per al personal sanitari que després s’ha comprovat que no tenien les condicions de qualitat esperades.

c. Exemple problema COVID-19: transport i inventari. La ubicació i centralització del material sanitari en llocs on no es requereix ha comportat stocks i transports innecessaris que no aporten valor al client, és a dir, als punts de consum del material.

d. Exemple problema COVID-19: el moviment de persones, les activitats de les quals no aporten valor a l’hora d’aturar l’expansió del virus, no és només un malbaratament, sinó que provoca una propagació més ràpida de la malaltia i, com a resultat, una sobrecàrrega encara més gran del sistema.

MURI significa “sobrecàrrega” i fa referència al fet de treballar per sobre de la capacitat del sistema. Això provoca ineficiències per cansament del personal i deterioració dels equips i de la instrumentació.

a. Exemple problema COVID-19: sobrecàrrega de treball de tots els professionals sanitaris, amb torns interminables degut al gran volum de persones que ingressen als centres, i també de tota la indústria que els dona suport perquè puguin dur a terme la seva activitat (personal de neteja, de distribució, etc.)

MURA significa “variabilitat” i fa referència a qualsevol variació no prevista que provoqui irregularitat en el procés i desequilibri, com ara canvis inesperats en la demanda, sobreproducció de productes que no són necessaris, etc.

a. Exemple problema COVID-19: el gran nombre no previst de pacients infectats al començament de la crisi sanitària va sacsejar el funcionament de tots els centres sanitaris, que es van veure obligats a dur a terme nombroses actuacions no previstes per poder adaptar els processos, els procediments i els espais a les noves exigències: creació i reubicació de noves UCI i espais de confinament per al tractament dels pacients en planta, nous processos per fer comandes de material sanitari (equips de protecció, respiradors, equipament per a UCI…) i contractació de personal sanitari, de neteja, etc., i així fins arribar al final del procés assistencial, que conclou amb l’alta del pacient.

En resum, les situacions que he descrit, així com d’altres del dia a dia relacionades amb la gestió d’aquesta crisi sanitària, es poden contemplar a través de les lents del Lean. Gràcies a aquesta metodologia, és possible crear processos fluids, sempre orientats a la persona per tal de facilitar la seva feina, i definir tasques d’una manera senzilla.

José María López
Escrit per José María López, Consultor Comtec

Després d’anys de dedicació a l’arquitectura, José María López va fer un tomb en la seva carrera professional i el 2011 va decidir inscriure’s al màster de Gestió de la Qualitat de l’Empresa de la Universitat Politècnica de Catalunya, submergir-se de ple en la consultoria de qualitat. Aquesta via el va dur a treballar primer a The Flow Factory i després a Comtec.

José María és Lean Practitioner per l’Institut Lean i està certificat com a avaluador acreditat d’EFQM i com a auditor intern en sistemes de gestió de la qualitat ISO 9001. La seva àrea d’especialització principal és la gestió per processos.

 

 

El camí a l’excel·lència a través del model EFQM

Cada dia són més les entitats de diferents sectors que inverteixen temps i impliquen personal per millorar la gestió en pro de l’excel·lència empresarial

Inicialment és una qüestió de filosofia. La filosofia de l’excel·lència empresarial. Consisteix en treballar per aconseguir resultats excel·lents en relació a tots els resultats que resulten clau per l’organització: els clients, les persones i la societat. El procés és fruit d’un bon lideratge que dirigeix i impulsa l’estratègia i la política entre les persones de l’organització, promou les aliances, cerca els recursos i executa els processos.

L’excel·lència en la gestió empresarial es basa en conceptes com la orientació cap als resultats i al client, el lideratge i la perseverança, la implicació de les persones, la responsabilitat social i la millora continua. No és improvisada, sinó fruit de l’organització a través d’un model contrastat i reconegut: el Model EFQM.

Model EFQM

Entenem el model EFQM com un marc estructurat de gestió que proporciona a les organitzacions, tant publiques com privades, una visió global per impulsar i estimular la millora continua cap a l’excel·lència. Les organitzacions excel·lents són les que aconsegueixen mantenir nivells superiors de rendiment capaços de satisfer les expectatives de tots els seus grups d’interès. L’ús del model EFQM d’excel·lència permet a les organitzacions comprendre la relació que existeix entre el que l’organització fa i el que aconsegueix mitjançant un sistema d’autoavaluació.

postefqm3
Metodologia

Per a l’obtenció d’un segell EFQM s’ha d’elaborar una memòria descriptiva de l’organització, de les seves activitats de gestió i dels seus resultats, així com sotmetre’s a un procés d’autoavaluació. L’organització accedeix al segell quan, en el cas espanyol, el Club de Excelencia en Gestión valida la puntuació de l’avaluació realitzada per l’entitat de certificació.

 

 

Centres en pro de l’excel·lència

Aquest camí cap a l’excel·lència l’han assolit recentment dues entitats del sector salut en aconseguir el reconeixement. Per una banda, l’Hospital Benito Menni C.A.S.M , centre que pertany a la Congregació de les Germanes Hospitalaries del Sagrat Cor de Jesús, ha obtingut el segell d’Excel·lència Europea 500+. L’hospital forma part d’un conjunt de centres de salut mental, psicogeriatria i hospitals generals la missió dels quals es basa en la prevenció, curació i rehabilitació de malalts amb diferents tipus de necessitats.

El repte que es va plantejar l’Hospital Benito Menni CASM va ser avançar en el seu compromís en l’excel·lència i obtenir així un reconeixement que recolzes la seva aposta per la bona gestió plasmada en bons resultats de qualitat assistencial. Amb la col·laboració amb Comtec, durant l’últim any el centre ha engegat un procés de dinamització d’equips per facilitar la generació d’iniciatives i el lideratge, el qual, junt amb el suport tècnic adequat, ha permès projectar el reconeixement institucional.

300+, 400+, 500+
Segells 300+, 400+ i 500+

L’Hospital Universitari Sagrat Cor l’altra entitat que ha aconseguit recentment un reconeixement a l’excel·lència en la gestió, fent-se amb el segell 400+. El centre pertany al grup QuirónSalut i ofereix totes les especialitats medico-quirúrgiques, sent l’hospital de titularitat privada més gran de Barcelona. Amb la voluntat de ser una organització excel·lent, l’Hospital ha treballat per mantenir nivells superiors de rendiment i ha impulsat i estimulat la millora continua cap a l’excel·lència. El resultat ha estat un reconeixement que posa en valor la feina ben feta.

sara
Escrit per Sara Sandalinas

Sara Sandalinas és la responsable de la comunicació interna i externa de Comtec. Llicenciada en Periodisme per la Universitat Ramón Llull, s’ha dedicat a explorar els més diversos àmbits de la professió, passant per mitjans de comunicació i gabinets de premsa. Duu a terme tasques d’atenció als mitjans, redacció, anàlisi i organització d’esdeveniments i presentacions corporatives.

 

La seguretat laboral s’endinsa en l’estratègia de negoci

Durant 2017 es van produir un total de 503.749 accidents de treball a Espanya, dels quals, 484 van ser mortals. El que significa que cada 18 hores va perdre la vida una persona per accident relacionat amb el treball segons dades de l’Observatori Estatal de Condicions de Treball de l’Institut Nacional de Seguretat, Salut i Benestar en el Treball.

Amb l’objectiu de reduir aquestes xifres, l’Organització Internacional de Normalització (ISO), ha elaborat l’estàndard ISO 45001:2018. El 12 de març es va publicar la norma ISO 45001, la primera norma internacional que estableix els requisits per implantar un Sistema de Gestió de la Seguretat i Salut en el Treball en qualsevol organització, independentment de la seva grandària o activitat, amb la finalitat de millorar les condicions de treball, eliminar o minimitzar els perills i riscos i reduir el nombre d’accidents i malalties laborals.

La nova norma ISO 45001 reforça la integració de la seguretat i salut laboral en l’estratègia general de negoci de les organitzacions i emfatitza la importància del context i de la gestió de riscos, no només limitat a aquest efecte negatiu, sinó també per aprofitar el conjunt de circumstàncies que poden conduir a la millora de l’acompliment (oportunitats). A més, es reforça la demostració del compliment dels requisits legals i uns altres que l’organització subscrigui, així com el desenvolupament d’indicadors per demostrar la millora contínua.

 Entre els principals avanços, reforça el paper de l’alta direcció en el lideratge del Sistema de Gestió de la Seguretat i Salut en el Treball, com a part rellevant en la seva estratègia de negoci.

Entre altres avantatges, l’aplicació de la ISO 45001 podria permetre a les empreses:

  • Disminuir la sinistralitat laboral.
  • Augmentar la productivitat, la qual cosa es tradueix en beneficis econòmics.
  • Reduir l’absentisme laboral i la taxa de rotació del personal.
  • Disminuir els incidents adversos en el lloc del treball.
  • Reduir el cost de les primes d’assegurances.
  • Fomentar una cultura de salut i seguretat preventiva, implicant als treballadors perquè exerceixin un paper actiu.
  • Facilitar el compliment amb les obligacions legals.
  • Millorar la imatge i reputació de les organitzacions.
  • Incrementar la confiança dels empleats.

Així mateix la ISO 45001 presenta l’estructura d’alt nivell comú amb els documents de gestió més emprats al món, ISO 9001 (Qualitat) i ISO 14001 (Medi ambient), per la qual cosa les organitzacions ja certificades en aquests referencials tindran més fàcil la seva implantació.

La ISO 45001 suposa l’anul·lació de OHSAS18001, actualment el més estès per a la gestió de la seguretat i salut en el treball. De fet, la ISO 45001 recull la majoria dels seus requisits i n’incorpora de nous, la qual cosa es tradueix en una sèrie de millores per a les empreses. Les empreses certificades conforme el referencial OHSAS 18001 disposen d’un període de tres anys, fins al 12 de març de 2021, per realitzar la migració. La transició podrà realitzar-se durant l’auditoria de renovació o seguiment habitual o durant una auditoria extraordinària específica amb l’objectiu de realitzar aquesta migració.

Si vols certificar-te i millorar la salut i seguretat en el treball, podem ajudar-te.

Consultora

Cristina Gascón va cursar estudis universitaris de Ciències Ambientals, abans d’especialitzar-se en gestió de sistemes ISO 9001 i ISO 14001; també és Tècnica Superior en Prevenció de Riscos Laborals. La seva progressiva especialització en l’àrea de la qualitat i l’excel·lència la va dur a obtenir la certificació com a avaluadora acreditada d’EFQM. Abans d’incorporar-se a Comtec treballava d’auditora de sistemes de qualitat a Applus. Les seves àrees d’especialització són l’excel·lència en la gestió de la qualitat, la millora contínua, el medi ambient i la prevenció de riscos laborals. Ha liderat projectes de certificació ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, gestió per processos, benchmarking i acreditació sanitària.

El mètode de les 5S

La metodologia de les 5S és una eina de millora d’origen japonès desenvolupada per Toyota als anys 60, qui la va popularitzar -inicialment dins del sector automobilístic- però que s’ha comprovat que és una metodologia apta per a qualsevol empresa i sector amb bons resultats.

Va ser dissenyada amb l’objectiu d’incrementar la productivitat a través de millorar els entorns de treball. Aquest enfocament, centrat en les persones i en les condicions del seu lloc de treball, és part de l’essència del TPS (Toyota Production System), origen de la metodologia Lean que incorpora aquest mètode.

5S

Les 5S són conegudes d’aquesta manera a causa del nom de les seves cinc etapes, totes elles amb la lletra S (en japonès), Seiri(classificar), Seiton (ordenar), Seiso (netejar), Seiketsu (estandarditzar), Shitsuke (mantenir).

SEIRI (classificar): l’objectiu d’aquesta etapa és identificar els elements necessaris per desenvolupar l’activitat en el lloc de treball. Es requereix separar els elements necessaris dels innecessaris per posteriorment eliminar-los. Durant la separació és important identificar la freqüència d’ús dels elements necessaris així com la quantitat correcta. Una vegada es disposen els elements necessaris identificats per freqüència han de classificar-se per agrupar aquells amb freqüències d’ús similars. Cal tenir en compte que els elements separats inicialment com a innecessaris poden ser útils per a un altre lloc de treball.
Els resultats d’aquesta etapa s’observen amb la disminució d’estocs, d’obsolets, un major espai útil i la millora de la productivitat entre d’altres beneficis.

jesus-hilario-h-311382

SEITON (ordenar): l’objectiu d’aquesta etapa és dissenyar un nou espai de treball amb els elements classificats. S’ha de decidir quin lloc és el més adequat per a cada cosa de manera que cadascun dels elements disposi d’una ubicació assignada, és a dir, un lloc per a cada cosa i que cada cosa estigui en el seu lloc. Per escollir la ubicació de cada element s’ha de tenir en compte la classificació per freqüència d’ús realitzada en la fase anterior, així mantindrem el més aprop possible del lloc de treball aquells elements amb una major freqüència d’ús i ens anirem allunyant a mesura que la freqüència d’ús disminueix. Una vegada assignats els llocs es requereix organitzar i ordenar tots aquests elements al seu espai de manera que es faciliti la seva utilització. La identificació d’aquests espais ajuda a mantenir els elements en el seu lloc i reforça el caràcter visual de la metodologia, utilitzant per exemple etiquetes, colors, etc.
En finalitzar aquesta etapa s’observa un augment de la productivitat i una millora en les condicions de l’ambient de treball, reduint de forma considerable el ‘estrès’ visual del treballador/a.

jeff-sheldon-271733

SEISO (netejar): l’objectiu d’aquesta etapa és aconseguir un entorn de treball net i segur. Un entorn de treball net facilita la inspecció visual i la identificació de possibles desviacions o incidències que abans podien passar desapercebudes, això ajuda a prevenir que puguin incorporar-se en la cadena de valor provocant problemes de qualitat. No solament ha de realitzar-se la neteja dels elements de treball i de l’entorn sinó que cal identificar les fonts de brutícia per anul·lar-les o minimitzar-les. Durant la neteja és el moment de revisar tot l’entorn de treball eliminant elements innecessaris i col·locant-ne aquells que hagin quedat fora del seu lloc amb el que reforcem les etapes anteriors.
La millora de les condicions en el lloc de treball i la seguretat per al treballador/a així com la prevenció d’incidències de la cadena de valor són els beneficis més rellevants d’aquesta etapa.

SEIKETSU (estandarditzar): l’objectiu d’aquesta etapa és consensuar els resultats de les etapes anteriors incorporant aquestes dinàmiques en el treball diari. És necessari l’actualització de procediments i instruccions de treball per incorporar les millores definides en les etapes passades. Estandarditzar la nova dinàmica de treball requereix l’actualització d’aquests procediments, així com la creació de nova documentació que reculli les noves situacions i decisions preses. Els nous estàndards de treball han de ser acordats amb tots els treballadors/es implicats/des amb l’objectiu de consensuar la sistemàtica i facilitar la consolidació. La gestió visual en aquesta etapa adquireix una rellevància major que en les etapes anteriors, degut a que els responsables poden identificar oportunitats de millora amb major facilitat.
Aquesta etapa consolida i reforça les etapes anteriors i és necessària per no tornar al punt de partida.

SHITSUKE (disciplina): l’objectiu d’aquesta etapa és mantenir els resultats de les etapes anteriors incorporant aquesta sistemàtica en els hàbits de tots els treballadors, creant una cultura basada en la millora contínua. Per a això és essencial la disciplina i el compromís de tots els treballadors per assegurar l’èxit en el manteniment en el temps d’aquests resultats. El factor humà és clau en aquesta etapa que requereix de la responsabilitat individual, l’adopció de nous hàbits, el seguiment dels acords, la participació de totes les persones i el constant suport per part de l’adreça.
És aconsellable establir en aquesta etapa un senzill i breu check list que ens puntuï el nivell de manteniment de les millores adoptades, no tant amb l’objectiu d’obtenir un resultat numèric sinó perquè la persona responsable de la seva aplicació identifiqui desviacions que pugui corregir en aquest mateix instant.

glenn-carstens-peters-190592

La clau d’aquesta metodologia ha estat disposar d’un ordre i seqüència en activitats que, habitualment, es realitzen en qualsevol empresa per obtenir un correcte entorn de treball però que poden desenvolupar-se de forma desordenada i/o incompleta. L’aparent senzillesa d’aquesta metodologia és al seu torn la seva major complexitat, a causa d’un excés de confiança i a la relaxació una vegada obtinguts els primers resultats, per la qual cosa és crític assegurar l’última etapa Shitsuke (disciplina).

 

Lafotografica 016Després d’anys de dedicació a l’arquitectura, José María López va fer un tomb en la seva carrera professional i el 2011 va decidir inscriure’s al màster de Gestió de la Qualitat de l’Empresa de la Universitat Politècnica de Catalunya, submergir-se de ple en la consultoria de qualitat, primer a The Flow Factory i després a Comtec. D’altra banda, José María és Lean Practitioner i està certificat com a avaluador acreditat d’EFQM i com a auditor intern en sistemes de gestió de la qualitat ISO 9001. La seva àrea d’especialització principal és la gestió per processos.

Conscienciació ambiental: què podem fer com a empreses

El nivell d’implicació amb el medi ambient ha augmentat en els últims anys amb la posada en marxa d’iniciatives internes

Avui en dia estem conscienciats amb l’impacte que tenim en el medi ambient ja bé sigui com a ciutadans o com a treballadors d’organitzacions. Donat que el compromís com a empresa/ treballador amb l’impacte ambiental està estretament lligat a la responsabilitat social corporativa, les passes cap a una millora significativa del foot print han estat gegants.
Amb aquest compromís en ment , des de Comtec duem a terme bones pràctiques ambientals bàsiques, en la nostra condició de PIME, com són la compra de paper amb segells que garanteixin que són reciclats o sostenibles, l’ús de llums de baix consum, el reciclatge de tòners o de càpsules de cafè. Tot i així, la nostra activi tat continua tenint un impacte ambiental i hem d’intentar minimitzar-lo, gestionar-lo correctament o fer actuacions de compensació.
Per aquest motiu, és recomanable ser conscients de com les polítiques de medi ambient de grans organitzacions poden ajudar-nos a reduir, alhora, el nostre impacte. Empreses de gran dimensió han pres consciència del vestigi que generen els seus productes durant tot el seu cicle de vida, no només considerant com a final del cicle el moment en el que han venut el seu producte, si no un cop deixen de ser útils per part del consumidor final. En aquest camí, han posat en marxa actuacions per tal de garantir una correcta gestió d’aquests productes que degut al seu elevat consum també produeixen un gran impacte.

Per exemple, la multinacional Nespresso té un compromís amb la qualitat sostenible duent a terme activitats per produir cafès sostenibles, reduir la petjada de carboni i establir sistemes de recollida de les seves càpsules. En la majoria de països, les càpsules no poden recollir-se a través dels esquemes habituals de recuperació i reciclatge d’envasos. En aquests casos, Nespresso ha establert Punts de Reciclatge per facilitar la recollida i correcta gestió d’aquests residus. A Comtec ens hem sumat a la iniciativa de reciclar les capsules de cafè que consumim, duent-les al punt de recollida més pròxim a l’oficina, i així poder assegurar-nos que l’alumini va a parar a un punt verd.

robotUn altre exemple. Sou fans d’Apple? Recentment, la companyia va utilitzar la presentació dels seus nous dispositius per donar a conèixer el sistema de Reutilització i Reciclatge del programa Apple Renew , que consisteix en lliurar el teu vell terminal en un Apple Center i et garanteixen que Liam, el robot encarregat per a aquesta tasca, desmunta cada component per dedicar-ho a la seva posterior incorporació en l’elaboració de nous terminals.

Com impactem a petita escala?

Tot i això, dins dpost3el desenvolupament de la nostra activitat no podem evitar acabar consumint recursos naturals no renovables com la benzina que, a més a més, té com a inconvenient la generació de gasos a l’atmosfera com el diòxid de carboni (CO2), un dels en part culpables de l’escalfament global i del canvi climàtic. Per tal de minimitzar l’impacte de gasos com el CO2, podem trobar actuacions de compensació d’emissions duent a terme iniciatives com CeroCO2 que promou que el major nombre de persones i organitzacions calculin i redueixin la seva Petjada de Carboni, compensant les emissions amb l’aportació voluntària d’una quantitat econòmica de diners proporcionals a les tones de CO2 emeses i que encara no s’han pogut reduir, per a un període de temps determinat. Aquesta aportació econòmica es dedica a projectes de reforestació que es troben en països en desenvolupament i que han d’ajudar a mitigar i adaptar-se al canvi climàtic, contribuir al desenvolupament sostenible, protegir, conservar i millorar la biodiversitat i generar reduccions de carboni quantificables mitjançant crèdits de carboni verificats.

ecosia3

Les noves tecnologies també ajuden a compensar per la nostra petjada mediambiental i quina manera més fàcil de fer-ho que amb un simple click fent servir webs com Ecosia . Aquest buscador que treballa amb els motors de Google, Bing i Yahoo es defineix com un buscador que planta arbres quan realitzes recerques web. Ecosia utilitza part dels beneficis obtinguts dels anuncis en plantar arbres per lluitar contra la desforestació. Ja han sembrat 4 milions d’arbres i tenen com a repte per al 2020 la creació d’una extensa “muralla verda” que travessaria Àfrica d’est a oest havent plantat prop d’1.000 milions d’arbres al món.

Veient el que pots dur a terme a petita i gran escala, què faràs per minimitzar el teu impacte ambiental?

Escrit per Cristina Gascón Llopis

Cristina Gascón va cursar la carrera de Ciències Ambientals, posteriorment es va especialitzar en gestió de sistemes ISO 9001 i ISO 14001 i és Tècnica Superior en Prevenció de Riscos Laborals. Gradualment es va ser especialitzant en la qualitat i l’excel·lència, obtenint la certificació com a avaluadora acreditada de EFQM. Abans d’incorporar-se a Comtec treballava com a auditora de sistemes de qualitat en Applus. Les seves àrees d’especialització són l’excel·lència en la gestió de la qualitat, millora contínua, medi ambient i prevenció de riscos laborals. Ha liderat projectes de certificació ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, gestió per processos, benchmarking i acreditació sanitària.

 

Carta de serveis: l’element d’avantatge competitiva per a la concertació de serveis públics de salut

carta de serveis

La carta de serveis és un document que constitueix els instruments mitjançant els quals les entitats que presten serveis públics informen a la ciutadania i els usuaris sobre els serveis que tenen encomanats, sobre els drets que els assisteixen en relació a aquests i sobre els compromisos de qualitat en la seva prestació.

És una eina plenament orientada a la ciutadania i els usuaris, doncs el seu origen està vinculat a assolir la millora dels serveis públics atenent a les seves demandes, i suposa un excel•lent instrument per gestionar les seves expectatives, rendir comptes i orientar-se a la millora contínua.

L’article 59 de la Llei 19/2014, del 24 de desembre, de transparència, accés a la informació pública i bon govern , estableix que l’Administració Pública ha de garantir que els serveis de la seva competència es presten en unes condicions mínimes i raonables de qualitat, i ha d’incloure cartes de servei en el marc regulador dels serveis públics bàsics, les quals han d’establir, com a mínim:

a) L’organització i la forma de gestió del servei.
b) La identificació dels responsables de la gestió.
c) Els estàndards mínims de qualitat del servei desglossats, si escau, per categories de prestacions, i els indicadors i els instruments per a avaluar-ne l’aplicació.
d) Les condicions d’accés.
e) Els drets i deures dels usuaris.
f) El règim econòmic aplicable, amb indicació de les taxes i els preus públics que siguin aplicables, si escau.
g) Les vies de reclamació utilitzables.
h) Les vies utilitzables perquè els usuaris puguin obtenir informació i orientació amb relació al servei públic.

L’article 59 de la Llei 19/2014 també estableix que el requeriment de posar a disposició dels usuaris cartes de serveis és per a tots els prestadors de serveis públics (incloent-hi les entitats privades prestadores de serveis concertats amb l’Administració), que les cartes de servei tenen naturalesa reglamentària, i que el contingut de les cartes de servei és vinculant per a l’Administració i els usuaris, i pot ésser invocat en via de recurs o reclamació.

Si bé l’article 59 de la Llei 19/2014 no ho estableix com a obligatori, les cartes de serveis poder ser auditades per entitats de certificació en base als requeriments establerts per la norma UNE 93200, que estableix els continguts que ha de tenir una carta de serveis i com ha de ser el seu procés d’elaboració. Una certificació UNE 93200 aporta confiança a les parts interessades sobre la qualitat del servei ofert.

Actualment a Catalunya, tot i ser un requisit reglamentari, l’immensa majoria d’entitats que presten serveis públics de salut no disposen d’una carta de serveis, probablement perquè tampoc s’estan exercint polítiques actives per vetllar pel compliment del reglament. Tanmateix, això no eximeix de risc i responsabilitat a qui no disposa d’una carta de serveis. Per tant tot fa pensar que, en un futur proper, totes les entitats prestadores de serveis públics de salut acabaran disposant d’una carta de serveis, especialment les entitats privades que vulguin concertar serveis amb l’Administració (doncs serà un requeriment per a processos de contractació), i que, entre tant, les primeres entitats en disposar-ne probablement gaudiran d’una important avantatge competitiva.

Lafotografica 160

Pau Negre, Soci i Director Executiu de Comtec Quality, és un viu exemple de la millora contínua que ell mateix defensa: llicenciat en Administració d’Empreses per la Universitat Internacional de Catalunya i PDD (Programa de Desenvolupament Directiu) per la IESE Business School, va cursar el màster europeu de Total Quality Management i el màster de Gestió de la Qualitat en l’Empresa de la UPC; també és avaluador acreditat i llicenciatari d’EFQM pel Club d’Excel·lència en la Gestió.

Carta de serveis i Compromisos

Comtec Quality

Vols resultats? posa’t objectius!

objetivoEls resultats ens envolten a la nostra vida quotidiana i formen part de nosaltres com a individus, al néixer ens convertim en un resultat i durant el transcurs de la nostra vida i en qualsevol àmbit, acadèmic, social, familiar, laboral, emocional, etc., se’ns mesura, avalua, inclús valora pels nostres resultats.

Llavors, si tenim el concepte “resultat” tan integrat i valorem la seva importància, què fa que no sempre obtinguem els resultats desitjats? O, per què tothom no valora de la mateixa forma el mateix resultat?

Si el resultat és la conseqüència d’un fet, el propòsit que definim abans d’iniciar l’acció, l’anomenem objectiu. És, per tant, sobre l’objectiu on primer hem d’actuar perquè el gap (diferència) entre objectiu i resultat sigui el mínim possible.

Podem agrupar els objectius en dues tipologies segons el seu nivell de detall:

  • L’objectiu general: normalment es defineixen com objectius més globals sense especificacions, on el protagonisme recau sobre l’acció i el fet d’executar-la comporta l’assoliment de l’objectiu (p.ex. finalitzar el projecte nº 1234, implantar un nou sistema informàtic, obtenir un reconeixement / certificació / segell, etc.).
  • L’objectiu SMART: SMART és l’acrònim de Specific (Específic), Measurable (Mesurable), Attainable (Assolible), Relevant (Rellevant) i Time Based (a Temps).
    • Específic: l’objectiu ha de ser el més concret possible, qualsevol persona ha d’entendre què es vol aconseguir.
    • Mesurable: l’objectiu ha de ser quantificable, ha de permetre la vinculació d’un indicador o variable que permeti valorar la seva eficàcia.
    • Assolible: l’objectiu ha de ser ambiciós però raonable, que es consideri un repte però dintre de les nostres possibilitats.
    • Rellevant: l’objectiu ha de ser important per al grup d’interès al què es dirigeix, afecta o es relaciona amb el resultat que es vol assolir.
    • A Temps: l’objectiu ha d’estar limitat en el temps, es requereix definir el “quan” per valorar l’assoliment.

smart-acronymL’assoliment d’un objectiu SMART no depèn només de l’execució de l’acció sinó que, a més, requereix el compliment de les condicions definides (p.ex. reduir a la meitat el nombre de nafres per pressió en 4 mesos, programar visites a consultes externes en menys d’una setmana des de la derivació per al proper trimestre, millorar en un 20% el volum de vendes abans de 6 mesos, etc.).

El lector pot pensar que la clau és definir sempre un objectiu SMART per aconseguir l’èxit en els seus propòsits personals o professionals, però no és necessàriament una condició “sine qua non”, en ocasions pot ser fins i tot excessiu o sobredimensionat el resultat esperat. És cert que un major detall pot ajudar a definir millor el camí que cal transcórrer des que definim un propòsit fins que obtenim un resultat. El moment de maduresa de l’organització, les característiques del resultat, les necessitats i expectatives del grup d’interès al què ens dirigim, o els mitjans disponibles per mesurar l’objectiu poden condicionar l’elecció.

Un dels principals problemes que s’observen en les organitzacions és la utilització d’objectius generals per defecte, i es que la definició d’un objectiu general és més senzilla i, en definitiva, amb un menor grau de compromís amb el resultat. Un compromís que marcarà el grau d’exposició del responsable o responsables a l’hora de valorar el resultat.

Aquests casos són evidents quan l’objectiu es descriu amb verbs com millorar, augmentar, reduir, etc., habituals per a definir objectius SMART i de baixa precisió per avaluar objectius generals.

Exemple 1:

  • Objectiu general: Millorar l’adherència al tractament farmacològic dels pacients majors de 65 anys.
  • Objectiu SMART: Millorar l’adherència al tractament farmacològic, passant del 60% al 85% dels casos, en pacients majors de 65 anys durant el primer mes de tractament.

Exemple 2:

  • Objectiu general: Augmentar el nombre de cirurgies diàries programades.
  • Objectiu SMART: Augmentar de 3 a 6 cirurgies diàries programades per al servei d’oftalmologia per al segon semestre de l’any.

Exemple 3:

  • Objectiu general: Reduir les heteroagressions a la unitat d’hospitalització.
  • Objectiu SMART: Reduir un 30% l’índex d’heteroagressions a la unitat d’hospitalització en 3 mesos.

Els objectius, generals o SMART, per sí sols no són garantia d’èxit però són el primer pas per a dissenyar en nostre pla d’accions i focalitzar el nostre equip. Vols resultats? Posa’t objectius!

 

Escrit per José Maria López

Després d’anys de dedicació a l’arquitectura, José María López va fer un tomb en la seva carrera professional i el 2011 va decidir inscriure’s al màster de Gestió de la Qualitat de l’Empresa de la Universitat Politècnica de Catalunya, submergir-se de ple en la consultoria de qualitat, primer a The Flow Factory i després a Comtec. D’altra banda, José María és Lean Practitioner i està certificat com a avaluador acreditat d’EFQM i com a auditor intern en sistemes de gestió de la qualitat ISO 9001. La seva àrea d’especialització principal és la gestió per processos.

 

 

La conciliació no suposa treballar menys, sinó millor

L’aveniència entre treball i vida familiar a Comtec genera millors relacions laborals, major productivitat i optimització del temps

equipLa confiança és l’eix central al voltant del qual es desenvolupa aquesta consultoria, una PIME formada per 13 treballadors que té com a objectiu ajudar a les empreses i organitzacions a potenciar els  seus resultats. Aquest objectiu no és sols de cara als clients, sinó que es projecta internament a l’hora de promoure l’assoliment d’objectius a través d’una conciliació laboral feta a mida en la qual els treballadors assoleixen les seves fites professionals. “El que fem a Comtec és una aposta perquè els nostres treballadors sàpiguen gestionar-se de manera que puguin conciliar diferents aspectes de la seva vida mantenint alts nivells de rendiment” destaca Pau Negre, Soci i Director Executiu de Comtec des de 1996.

La conciliació laboral es consolida

A Comtec hem apostat per la llibertat. Cada treballador té una clau per entrar i sortir quan ho necessiti. Tot i que existeix un horari d’oficina, el personal compta amb flexibilitat d’entrada i sortida per atendre les seves necessitats laborals i personals. La oficina no es planteja com un espai en el que complir una jornada, sinó un escenari de treball en equip, reunions i escenes de confluència on la comunicació interna té un paper molt important per poder aplicar la conciliació laboral de manera acurada.

El 72% del personal de Comtec són dones, de les quals la majoria són mares. Davant d’aquest escenari, l’empresa porta anys apostant per la jornada reduïda per aquells que ho demanin. Les necessitats parentals s’han tingut en compte a l’hora de tirar endavant més mesures de conciliació laboral, com el teletreball, la realització de jornada intensiva a l’estiu coincidint amb el calendari escolar de vacances, etc.

Reciclatge de competències

Una eina de comunicació interna establerta des de fa més d’una dècada és la celebració de sessions tècniques, enteses com una jornada que se celebra l’últim divendres de cada mes en les que es reuneix tot el personal, des de direcció a consultors, personal d’administració i col·laboradors. Aquestes sessions serveixen d’escenari per a la discussió d’aspectes interns, la posada al dia de temes organitzatius, la comunicació de nous projectes i la d’experiències de projectes en curs. Aquest exercici d’inclusió amb tot el personal esdevé sols la primera meitat de la sessió. La segona meitat està dedicada a l’actualització de coneixements, dins del nostre compromís per la formació i el reciclatge constant de competències.

Formació i gestió de competències

Comtec té la visió de ser un referent en coneixement i aportació de valor als seus clients, donat que es converteix en una qüestió clau ja que l’empresa ven el seu coneixement, la seva experiència, les seves habilitats i actituds a través dels projectes que embarquem en diferents sectors, des de salut a industria i serveis o administració pública. Sota aquest precepte tot l’engranatge de la formació del personal s’articula a través d’un sistema de gestió de competències. Aquest procediment detalla les tasques i les responsabilitats que té el personal amb l’objectiu d’estructurar un sistema que garanteixi la competència necessària de totes les persones i en promogui la millora contínua. Aquesta millora va de la mà de sessions de formació impartides per personal a altres membres, de manera que els treballadors són alhora docents d’allò que més dominen.

Avaluació 360 graus

Aquesta eina és un exercici d’avaluació interpersonal que duem a terme cada 2 anys. Consisteix en un qüestionari anònim que es fa arribar a tot el personal en el que s’avaluen un ampli ventall de competències, tant professionals com personals, amb l’objectiu de fer una comparació entre com ens veiem i com ens veuen els altres, en funció dels resultats. Des de la seva posada en marxa, l’autoconeixement a l’hora d’exercir la feina ha millorat progressivament i segueix sent una eina fonamental per continuar millorant.